最优生产技术与资源约束理论教材.pptxVIP

OPT TOC;目录;最优生产技术?背景;约束理论观点： 大多数步骤改进无助于整个系统改进； 系统改进并不是各步骤改进之和； 系统有效产出决定于资源链上微弱步骤—约束； 结论：从全局考虑，关注并改进约束资源;最优生产技术?产生;最优生产技术?产生;最优生产技术?目标;;瓶颈（Bottlenecks）是OPT最主要概念。按OPT定义，所谓瓶颈（或瓶颈资源）指是实际生产能力小于或等于生产负荷资源，这一类资源限制了整个生产系统产出速度。其余资源则为非瓶颈资源。;瓶颈与非瓶颈之间存在着四种基本关系，如图12-1所表示。它们分别是： ;瓶颈工序与非瓶颈工序 例：产品P经过A、B两道工序加工 原材料 A B 市场 15件/周 20件/周 25件/周 瓶颈工序：指是实际生产能力小于或等于生产负荷资源。 ;产品装配;最优生产技术?标准;标准四： 瓶颈上一小时损失就是整个系统一小时损失。 标准五： 非瓶颈资源取得一小时毫无意义，因为只能增加一小时 闲置时间。 标准六： 瓶颈控制了库存和产销率。 标准七： 转运批量能够不等于（在许多时候应该不等于）加工批量。;标准八： 加工批量应是可变，而不是固定。 标准九： 安排作业计划应同时兼顾全部约束，提前期是作业计 划结果，而不应是预定值。;最优生产技术?DBR系统;;;识别瓶颈。当需求超出能力时，排队最长机器就是瓶颈。在瓶颈上要采取扩大批量方法来提升其利用率。瓶颈控制着企业生产节奏 ——“鼓点”。 基于瓶颈约束，建立产品出产计划。普通按有限能力，用顺排法对关键资源排序，使排产计划切实可行；按无限能力，用倒排法对非关键资源排序，使之与关键资源上工序同时。倒排时，采取提前期能够随批量改变，批量也可按情况分解。经过“缓冲器”管理与控制，对瓶颈进行保护。 经过“绳索”控制进入非瓶颈物料，使库存最小。“绳索”把瓶颈与其上游工序串联起来，起一个传递作用，驱动系统全部部分按“鼓”节奏进行生产。;约束理论?概念;TOC由三部分组成： 处理约束流程，用来逻辑地、系统地回答以下三个问???： 改进什么？（What to change?）、 改成什么样子？（What to change to?） 怎样使改进得以实现？（How to cause the change?） 日常管理工具。可用来大大提升管理效能，比如：怎样有效沟通等。 应用到详细领域含有创新性实证方案。这些领域包括生产、分销、营销和销售、项目管理和企业方向设定等等。这个定义主要着眼于TOC理论应用研究。;企业资源分为： 瓶颈（bottlenecks，BN）：指生产能力小于生产负荷一切资源，是系统内部制约产销率约束原因，是制造过程中流量最小地方。 非瓶颈（non- bottlenecks ，NBN）：生产能力大于生产负荷一切资源，这类资源不应该连续工作，应有空闲时间，不然会有大量库存。 次瓶颈（critical constraining resource，CCR）：TOC临界约束资源，指利用率已靠近实际生产能力，而且假如作业计划指定地不好就可能成为瓶颈资源 TOC首先抓“重中之重”，即瓶颈，使最严重制约原因凸现出来，从而从技术上消除了“避重就轻”、“一刀切”等平均主义方式发生可能。 瓶颈资源是动态转移，当处理了一个瓶颈问题之后，必定会出现下一个瓶颈资源，所以要连续改进。;找出系统中存在约束，即找出瓶颈 “约束”受内部和外部约束。普通来说，约束能够是四种类型：资源（Resources）、能力（Capacity）、市场（Markets）和法规（Policies）。 寻找突破瓶颈方法，最大程度利用瓶颈，即提升瓶颈利用率。 使企业全部其它活动服从于第二步提出各种办法 打破瓶颈，使2找到瓶颈不再是企业瓶颈 重返第一步，连续改进 ;TOC理论最终就是要寻求用户需求与企业能力最正确配合，对约束步骤进行有效控制，其余步骤相继地与这一步骤同时。 一个管理思想总是需要对应管理技术支持。思维流程(Thinking Process，即TP)是TOC主要工作方法之一，思维流程有以下主要技术工具： 现实树（RT）：现实树是用来帮助人们认清企业现实存在情况工具，分为当前现实树（CRT）和未来现实树（FRT）。 消雾法（EC）：消雾法用来以双赢方式处理企业中冲突。;负效应枝条（NEB）：当做完CRT、EC、FRT一系列工作以后，就要找一些与改进后果相关程度最大人来参加，以确保改进成功实施。 必备树（PT）：用来显示克服障碍路径逻辑图就称为“必备树”。 必转变树（