车间物料管理制度.docxVIP

车间物料管理制度.目的： 保证物料按计划供应生产，保障生产计划顺利实施； 2严格控制车间生产过程物料耗用，合理降低物料成本.范围： 1车间所用生产性物料、工器具、总务用品及机务用料等的申购、库存、发料及使用控 制.物控相关部门职责： 1车间物控（仓库、车间各主管）职责 负责订单需求物料数量的核算； 3. 1. 2负责物料需求计划的制定、审核； 3. 1.3负责物料申购； 3. 1. 4负责到料跟催，及物料供应异常信息反馈； 3. 1. 5负责来料数量的验收、储存管理； 3.1. 6负责按物料需求计划控制发料； 3. 1.7负责安全库存量的制定与执行； 3. 1.8负责物料损耗定额标准的制定、执行、修订； 3. 1.9负责物料使用指导与使用过程监督、控制； 负责物料统计、分析及物料耗用绩效评估工作 3. 2品质部: 3.2. 1负责物料品质标准的制定、提供，按标准检验来料质量，并负责判定来料等级； 3. 2. 2负责生产补料等异常用料的原因分析与责任判定； 3. 2. 3负责物料使用过程品质控制，避免造成更大材料浪费 3. 3生产部： 3. 3.1负责生产计划的制定与提供： 3. 2负责物料使用过程的控制，减少和杜绝不合理的用料及浪费； 3. 3负责车间用料记录，制定并执行车间物料使用规章制度； 3. 4负责及时上报用料异常和物料不配套隐患 物料管理方法及原则 通常意义上，物料管理应保证物料供应适时、适质、适量、适价、适地，这就是物料管 理的5适原则，是对任何公司均适用且实用的原则，也易于理解和接受，下面分别进行阐 述： 适时 即要求供应商在规定的时间准时交货，防止交货延迟和提前交货 供应商交货延迟会增加成本，主要表现在： （1）由于物料延迟，车间工序发生空等或耽搁，打击员工士气，导致效率降低、浪费生产 时间 （2）为恢复正常生产计划，车间需要加班或在法定假期出勤，导致工时费用增加。 1.2提前交货同样会增加成本，主要原因为： （1）交货提前造成库存加大，库存维持费用提高； （2）占用大量流动资金，导致公司资金运用效率恶化。 4. 2适质 即供应商送来的物料和仓库发到生产现场的物料，质量应是适当的，符合技术要求的。保 证物料适质的方法如下： （1）公司应与供应商签订质量保证协议（2）设立来料检查职能，对物料的质量做确认和控制； （3）必要时，派检验人员驻供应商工厂（一般针对长期合作的稳定的供应商采用，且下给该 供应商的订单达到其产能的30%以上，或者为外协加工厂）；同时不应将某个检验人员长期派 往一个供应商处，以防其间关系发生变化；（4）必要时或定期对供应商质量体系进行审查； （5）定期对供应商进行评比，促进供应商之间形成良性有效的竞争机制；（6）对低价位、中低质量水平的供应商制订质量扶持计划； （7）必要时，邀请第三方权威机构做质量验证。 . 3适量 采购物料的数量应是适当的，即对买方来说是经济的订货数量，对卖方而言为经济的受订 数量。确定适当的订货数量应考虑以下因素： （1）价格随采订货数量大小而变化的幅度，一般来说，订货数量越大，价格越低；（2）订货次数和采购费用； （3）库存维持费用和库存投资的利息。 .4适价采购价格的高低直接关系到最终产品或服务价格的高低，在确保满足其它条件的情况下力争 最低的采购价格是采购人员最重要的工作。为了达到这一目标，采购部门应该在以下领域拥 有决策权： (1)选择和确定供应商； (2)使用任何i种合适的定价方法； (3)对物料提出替代品。采购部门通常能够提供出目前在用物料的替代品，而且它也 有责任提请使用者和申请采购者关注这些替代品。当然，是否接受这些替代品要由使用者/ 设计人员最终作出决定； (4)与潜在的供应商保持联系。采购部门必须和潜在的供应商保持联系。如果使用者 直接与供应商联系，而采购部门又对此一无所知的话，将会产生“后门销售”，即潜在的供 应商通过影响使用者对物料规格方面的要求成为唯一的供应商，或是申请采购者私下给供应 商一些许诺，从而使采购部门不能以最低的价格签订理想的合同。如果供应商的技术人员需 要和公司技术人员或生产人员直接交换意见，采购部门应该负责安排会谈并对谈判结果进行 审核。 .5适地 物料原产地的地点应适当，与使用地的距离越近越好。距离太远，运输成本大，无疑会影 响价格，同时沟通协调、处理问题很不方便、运输时间长，容易造成交货延迟。 . 6安全存量考虑物料订货周期和物料消耗速度，避免生产线发生停工待料现象，适当保留一些存货是必 要的。在实际操作中，往往由于管理不善等原因，造成浪费安全存量的现象，因此现实的安 全存量设置更大一些。 .物料分类将库存物料按一定标准分为A/B/C三类，以便对重要物料进行重点管理 5. 1. 1. A类物料占物料种类的15%左右，金额占总金