人性激励与绩效考核(1).pptxVIP

人性鼓励与绩效管理;一、前 言;绩效考核成为管理首患的原因： 考核者们未经过考评方面的专业训练； 考核的标准难以确定，评议人的打分标准不一； 制定的目标艰难而粗略，优良绩效不明确； 观点：即使不施行绩效考核，也出不了大事； 领者者未以身作那么，未树立典范； 对人性的需求不了解 未能有效鼓励员工、开展员工;第一讲：企业为什么要研究人性;;;第二讲：人为何物;;第三讲：人性本是常;;;第四讲：认同度;;;第五讲：把企业做成最好;;;第六讲：绩效考核方法;;;;;第七讲：绩效考核流程;;;第八讲：常用绩效考评法;MBO目标管理法 实质：以目标来鼓励 目标管理法的程序： 确定组织目标、确定部门目标 讨论部门目标、对预期成果的界定 工作业绩评价追，提供反响 目标管理的优点： 有利于工作行为与组织整体目标一致 为控制提供明确的标准 更准确地判别什么是最需要解决的问题 促进人才的开展与提高;目标的层次体系;目标管理流程;如何制订目标〔SSAMRT〕 S---STRETCH，延展与挑战性 S---SPECIFIC，特定而具体的 M---MEASURABLE，量化的可量测的 A---ACHIEVABLE，目标是可到达的 R---RELEVANT，与整体目标相关联的 T---TIME BOUND，有时限规定的 目标管理〔MBO---MANAGEMENT BY OBJECT〕是根据重成果的思想，先由企业确定提出在一定时期内期望到达的理想总目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主动想方法使之实现的一种管理方法。 ------彼得、德鲁克; MBO目标管理法实施中应注意的问题 让员工进行自我控制 管理者应充分授权 目标应明确且有关联性 防止目标讨论成为“舌战〞 较消耗时间 附：见参考表单;第九讲：考评中的常见误区;第十讲 绩效考核的反响;3、如何批评员工 从观点一致的问题谈起 批评也要让下属保住面子 适当的沉默是金 因人而异 对事不对人 不翻旧帐 批评下属，也批评自己 要批评，也要表扬 以理服人，不可以权压人 批评以信任为本;如何“批评〞人的两个金点子： 一、汉堡原理： 先表扬特定的成就，给予真心肯定 然后提出需改进的“特定〞的行为表现 最后以肯定和支持结束 二、BEST反响 Behavior description〔描述行为〕 Express consequence〔表达后果〕 Solicit input〔征求意见〕 Talk about positive outcomes〔着眼未来〕;;综合鼓励理论模型： ;1、制订开展方案 员工与主管进行绩效评估沟通、会谈 共同就员工绩效方面找出差距，分析原因 员工和主管人员根据未来的工作目标制订方案 改进工作能力、方法和习惯的具体行动方案 列出员工开展工程所需的资源，并指出需要主管人员提供的帮助。;2、谁来负责员工的规划 直接主管：确保员工已受良好培训来做现在的工作 和员工共同确定员工的开展规划 控制并支持员工开展需要和目标 雇员的职责：对自已的开展负主要责任 帮助建立符合现在的工作目标 与主管讨论开展方案和目标 跟踪自已的开展方案 HR的职责：提供培训课程 分析技能需要 给员工与主管以建议和咨询;