PMP139个工具和技术和关系图.docx

PMP 需要掌握的 139 个工具和技术 名称 描述 对应过程 备注 PDM 紧前关 系绘图法 节点法，方框代表活动，箭线代表逻辑排列活动顺序 （节点法 关系 AON） SWOT 分析 报告系统 从内部优势、劣势；外部机会和威胁不识别风险同角度进行分析 项目经理获取、保存、向干系人发布信报告绩效息的工具（软件包） 备选方案识 头脑风暴、横向思维和配对比较 定义范围别 备选方案分 分析和选择多个可选方案 估算活动资源析 变更控制会 CCB，变更控制委员会，重要干系人组 实施整体变更控制 （CCB） 成负责评审、批准变更请求 标杆对照 将项目与其它项目对比找差距、制定改 （基准对 照） 进措施 规划质量、实施质量保证 采购绩效审 根据合同对卖方审查业绩 管理采购查 采购审计 对项目采购过程进行审查，找出经验和结束采购教训 采购谈判 作为买方和卖方谈判 实施采购 利用历史数据与其它变量的关系，生产  有参数模 参数估算 产品分析 率、成果数量，装修地板 5 块/小时 产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程和价值分析 估算活动持续时间、估算成本 定义范围 型，重复 性 工 作 以产品为可交付成果的项目 成本汇总 以 WBS 中工作包为单位汇总，得出总成制定预算本 成本效益分 对质量活动进行分析评估是否合适 规划质量、实施质量保证析 冲突管理 解决项目冲突，解决问题、强制、撤退、 项目环境 缓和、妥协 管理项目团队 中 出版的估算 外部公司发布的生产率和资源单价 估算活动资源数据  项目信息不足时， 储备分析 考虑应急储备（如缓冲时间或储备金）估算活动持续、估算成本、制定预 必须做； 算、监控风险 随项目进 展可以调整 德尔斐法 独立估算 背靠背，匿名，客观，慢；属于群体创收集需求新技术 买方或找第三方编写，用作标杆来和投实施采购标人的报价进行对比 访谈 与干系人直接交流，通常是一对一 收集需求 分解 风险分类 把项目可交付成果划分为更小的、更便创建 WBS、定义活动于管理的组成部分 根据 WBS、根据阶段、根据干系人、根 实施定性风险分析据 RBS（类别）对风险分类 风险紧迫性 评估哪些风险现在需要应对，哪些需要实施定性风险分析评估 过一段时间应对 风险审计 评估风险管理过程的有效性，通常外部监控风险人来做 风险数据质 对风险识别分析所依据的数据进行评 实施定性风险分析量评估 估看是否可信 风险再评估 对现有评估、识别新风险、删除过去的监控风险风险，团队成员作的 概率影响矩 用来对比把某个风险放入其中，深灰色实施定性风险分析阵 代表严重；中度灰色代表较轻 风险概率和 分析风险发生可能性和后果 实施定性风险分析影响评估 干系人分析 系统收集和分析各种信息了解干系人  识别干系人 项目随时 工作授权系统 沟通方法沟通技术 的利益、影响、期望 进行 整个项目管理系统的一个子系统。它是一系列正式书面程序的集合，规定如何授权（委托）项目工作，以保证该工作 由正确的组织、在正确的时间、以正确指导与管理项目执行的顺序执行。工作授权系统包括发布工 作授权所需的步骤、文件、跟踪系统以及审批层次 推式（发 email)、拉式(在线课堂、网 规划沟通、发布信息、管理干系人、站）、交互式（开会） 报告绩效 要不要使用自动化工具，网络系统、视规划沟通频会议等等 沟通模型 显示发送者和接受者 规划沟通 沟通需求分 确定项目干系人的信息需求 规划沟通析 关键链  关键路径-时差概念+时间缓冲+资源缓冲 资源约束 制定进度计划 型关键路径法 关键路径法 不考虑资源限制的情况下，找出完成项制定进度计划 时间约束 （CPM） 目的最短时间 型项目 观察 直接观察个人在各自的环境中如何开 收集需求 产品使用 展工作和实施流程 者难以或 观察与交谈 了解团队的工作表现和态度动态 管理项目团队 不愿说明他们的需求 管理技能 指导与控制一群人协调他们行动实现目标 管理干系人期望 广告 在报纸或网站宣传招标活动 实施采购 规划会议和 项目干系人、项目经理、团队成员、组规划风险管理分析 织内负责风险的人一起开会 滚动式规划 近期详细、远期粗略 定义活动 过程分析 识别所需要改进的过程，包括根本原因实施质量保证分析 改进过程 合同变更控 文书工作、跟踪系统、争议解决程序、管理采购制系统 审批层次 固定价（可以加激励、加经济调整）、 合同类型 成本补偿类（有加成、有激励、有奖励规划采购 -虚的）、时间材料合同 核对表分析积极风险或 根据编制的风险识别清单来进行风险识别，优点快，缺点不够全面 识别风险 机会应对策 开拓、提高、分享、接受 规划风险应对 略 基本规则 对成员可接受行为进行明确规定 建设项目团队 绩效