供应商分类分析和总结.docx

供应商分类是针对具体的采购项，（ 供应商分类是针对具体的采购项，（1）摸清家底——有多大的采购额、有多少供 应商、钱都花到哪里去了；（ 应商、钱都花到哪里去了；（2）区别对待——不同类别供应商的管理方法各不相 同，把管理资源投入到回报最高的地方；（ 同，把管理资源投入到回报最高的地方；（3）合理化——供应商太多要整合，太 少要开发新的，确保新生意流入最合适的供应商。 供应商的分类是基于采购类别的。比如对于钣金，供应商A 可能是优选供应商；但对于机械加工件，它可能是淘汰供应商。在供应商的类别上，不同采购项应该采用 统一的分类方法，比如都分为一级、二级、三级、四级等，或者一线公司采购供应 商、区域采购供应商、集团采购供应商等，这样有利于内部沟通中有共同语言。比 如万科采取的是一线、区域、集团采购供应商的分类方法，一线供应商只能跟一线 公司做生意，区域供应商可以服务特定的大区公司，而集团供应商则没有地域限制。从能力上而言，区域强于一线、集团强于区域供应商。随着能力的提高、合作深度 的推进、成功的历史绩效，供应商可以逐步提高级别，从而得到万科更多的业务。 供应商分类在不同的行业、公司的分法可能不同。这不重要。重要的是分类标准要 客观、统一、简单易懂，并且要取得跨职能的认可，比如设计、质量和采购。好的 分类方法可以很清楚地告诉每个人公司对供应商的战略，以及在合作中要注意什么， 更重要的是新生意给哪些供应商，就如下面基于绩效的供应商分类体系所表明的。 在基于绩效的供应商分类体系中，供应商可分为战略供应商、优选供应商、资格未定供应商、消极淘汰、积极淘汰供应商。 战略供应商指那些对公司有战略意义的供应商。例如他们提供技术复杂、生产周期 长的产品，他们可能是唯一供应商，也可能有替代，但替换成本高、风险大。战略 供应商对公司的生存和发展至关重要，就如唐僧团队里的孙悟空：孙悟空离了唐僧 虽说没了追求，但浑浑噩噩的日子也能过；唐僧离了孙悟空则会成为妖怪的盘中餐。对这类供应商应该着眼长远，培养长期关系，合则双赢，分则双输。 优选供应商提供的产品或服务可在别的供应商处得到，但由于这些供应商的绩效好， 公司愿意优先跟他们做生意。这是与战略供应商的根本区别。优选供应商是基于供 应商的总体绩效，例如价格、质量、交货、技术、服务、资产管理、流程管理和人 员管理等。优选供应商的待遇是挣来的。例如机械加工件，有很多供应商都能做， 但公司优先选择供应商A，把新生意给这个供应商，就是基于A 的总体表现。 资格未定供应商一般是第一次提供产品或服务，公司对其表现还不够理解，于是给一定期限（例如一年）来考察。考察完毕后，要么升级为优选供应商，要么降为淘汰供应商。当然，对于优选或战略供应商，如果绩效在某段时间下降，也可调为资格未定，“留校察看”，给他们机会提高，然后要么升级，要么降级。 消极淘汰供应商不应该再得到新生意，但公司也不主动把现有生意移走。随着老产 品下市，这样的供应商就自然而然淘汰出局。对这种供应商要理智对待。如果绩效 还可以的话，不要破坏平衡。从供应商角度来说，产品已在生产，额外的投入不多， 也乐得继续支持你；从采购方来说，重新选择供应商可能成本太高。这样，双方都 认识到维持现状最好。当然，有些情况下，产品有可能成为“鸡肋”，供应商不怎么 盈利（或不愿意继续供货），采购方也不愿重新资格化新供应商。那么，供应商的 力量就相对更大，给你的产品的重视度不足，绩效可能不够理想。这对采购方是个 挑战。维持相对良好的关系很重要。 积极淘汰供应商不但得不到新生意，而且连现有生意都得移走。这是供应商管理中最极端的情况。对这类供应商要防止“鱼死网破”的情况。因为一旦供应商知道自己现有的生意要被移走，有可能采取极端措施，比如抬价、中止供货，或者绩效变得很差。所以，在扣动扳机之前，一定要确保另一个供货渠道已经开通。 基于绩效的供应商分类体系清晰地沟通了公司战略。例如新生意先给战略或优选供应商——他们是公司的增长型伙伴，然后再考虑资格未定供应商，绝不能给淘汰供应商。这些都应成为书面政策，沟通给公司内各个部门。例如一个美国公司明文规定，如果要把新业务给消极淘汰供应商，需要副总裁级别的签字批准才行；要给资格未定的供应商新生意，需要总监层次的签字批准。有个欧洲公司规定，只有最高级别的供应商审核师才有资格纳入新的供应商，而在中国的分公司，只有总经理和供应链总监才有最高级别的审核师资质，也意味着只有他们才能决定与资格未定的供应商做生意。 这些大公司为什么要这么强调跟什么样的供应商做生意呢？因为对于采购方来说， 公司最大的议价权，或者说对供应商的制约权是新生意。一流的公司在新生意上做文章，以选择为核心，通过新生意激励供应商为公司增加更大的价值。这些公司慎始如终，确保新生意授予给最合适的供