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一汽大众供应链管理 0 引言 随着科学技术的进步和生产力的发展，顾客的消费水平不断提高， 企业间的竞争日益加剧，加上政治、经济、社会环境的巨大变化，使 得各国企业置身于一个变化迅速且又无法预测的买方市场。为赢得竞 争优势，世界强势企业先后采用了许多先进的制造技术和管理方 法。 世纪 年代以前，企业通过确定经济生产批量、安全库存、 20 60 订货点等方法，来保证生 产的稳定性。但由于没有注意独立需求和 相关需求的差别，这些方法均未收到预期效果，整个世界的经济活动 出现了以前未曾有过的全球一体化的特征。这些变化对企业参与市场 竞争的能力提出了更高的要求，原有的管理思想和管理方法已不能适 应新的竞争形势，迫切需要围绕提高核心竞争能力实现创新和突破， 进行各种变革。企业面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和 改进服务的压力；因此，一些企业摒弃了过去那种从设计、制造直到 销售都自己负责的经营模式，转而在全球范围内与供应商和销售商建 立起最佳的合作伙伴关系，与他们形成战略联盟。在体制上，这个群 体组成了一个主体企业的利益共同体；在运行形式上，构成了一条从 供应商、制造商、分销商到最终用户的物流和信息流网络。由于这一 庞大网络上的相邻节点 企业都是一种供应与需求的关系，因此称之 ( ) 为供应链。 供应链管理是从供应链的整体出发，管理上有供应商和 下游客户，以更低的成本传递给客户更多的价值。 它强调核心企业 [1] 与最杰出的企业建立战略合作关系，委托这些企业完成一部分业务工 作，自己则集中精力和各种资源，通过重新设计业务流程，做好本企 业能创造特殊价值、比竞争对手更擅长的关键性业务工作，这样不仅 能大大地提高本企业的竞争能力， 而且使供应链上的其他企业都能 受益。供应链管理利用现代信息技术，通过改造和集成业务流程， 与供应商、客户以及客户的客户建立协同的业务联盟，实施电子商务， 必将大大提高企业的竞争能力，使企业在复杂的市场环境下立于不败 之地。现在的市场竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供 应链之间的竞争，市场竞争优势不是哪一家企业所独有的，而是整个 供应链的综合能力。 1 供应物流的涵义 随着市场竞争的加剧，市场对资源配置的调节功能与时剧增，企业为 增强自身的核心竞争力，选择把非核心业务外包 (Outsourcing)给其他 最佳的专业企业，从而，企业的整个业务流程由多个企业共同参与。 上一业务流程为下一流程提供物料或服务，由此形成了一个环环相扣 的链条。链条上参与不同业务流程的各企业，构成了链条上的节点。 由多个节点构成的企业业务流程网络，就是企业的供应链。 供应链 （ ， ）是在美国哈佛商学院迈克尔·波特 （ ） Supply Chain SC Michael Porter 教授 世纪 年代初期提出的价值链理论基础上发展而来的，至今 20 80 只有二十多年的历史。 供应链也被定义为： “有一条或者一条以上的从源头到顾客形成的 产品、服务、资金和信息流直接相连而成的集合，该集合通常由三个 或三个以上的企业组织构成。 ”一般的认为供应链有三个主要的流 程构成：源头与采购、发出订单与计划、预测与规划。 1.2 供应物流的主要内容 供应链由所有加盟的节点企业组成，其中一般有一个核心企业，节点 企业在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作（生产 分 - 销零售）等，以物流、信息流和资金流为媒介，实现整个供应链的 - 不断增值。它不仅是一条连接供应商到用户的物料链，而且是一条 增值链，它要求各成员企业必须达成共同客户至上的目标，最大限度 地发挥各成员企业合作关系所带来的整体竞争优势，相互信赖，共同 服务于客户。 供应链展现了相互关联的部门之间，各业务环节之间的链型结构，涵 盖了从产品或服务 设计、原材料采购、产品制造、包装到交付给最 ( ) 终用户的全过程。在这个过程中，各环节之间发