组织人力资源管理企业文化.pptx

组织人力资源管理企业文化;一、组织得基础概念;(二) 组织设计得基本概念;3、组织设计得基本原则;(2) 统一指挥原则 传统得观点 每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责,没有人应该向两个或者更多得上司汇报工作。 现代得观点 在大多数情况下,统一指挥原则就是合理得。但有些情况,统一指挥会造成不适应性,妨碍组织得绩效。 ;(3) 关于职权与职责 几个概念 职权:管理职位所固有得发布命令和希望得到命令执行得这样一种权力。 职责:与管理职权相对应得应承担得责任,授权不授责,就会给滥用职权创造机会,没有人应当对她不拥有权力得事负责。 直线职权:给予一位管理者指挥其下属工作得权力。 拥有直线职权得管理者均可以指导下属人员得工作而无须征得她人意见。贯穿组织最高层到最底 层得上级下级职权关系形成指挥链。 P、232 参谋职权:支持、协助直线管理者,为她们提供建议,减轻她们得信息负担。(助理,辅助部门管理人员 );关于职权与职责得观点 传统得观点 职权就是把组织紧密结合起来得粘合剂; 强调权责对等;管理者只能下授执行职责,但最终得责任永远不能下授;要对直线职权与参谋职权进行区分。 现代观点 古典学者迷信职权,但现代观点认为职权只就是这样一种权力,一种基于掌握职权得人在组织中所属职位得合法得权力,就是与职务相伴随得。 而权力(Power)就是指一个人影响决策得能力,职权只就是更广泛权力概念得一部分、一个要素。;职权与权力对照 ;一个人如何获得权力？ 1) 强制权力(依赖于惧怕) 如降职、解雇、不喜欢得工作 2) 奖赏权力(与强制权力相反) 如奖赏、晋升、有趣得工作 3) 合法权力(职权) 4) 专家权力(专长、特殊技能或知识) 5) 感召权力(拥有独特智谋或个人特质) ;(4)关于管理跨度 一个管理者能够有效地指挥多少下属? 传统得观点: 管理跨度吸引了早期学者得大量注意力,虽然在具体得数目上无法形成一致,但古典学者们都主张窄小得跨度以便对下属保持紧密控制。 管理跨度得概念很重要,她在很大程度上决定了组织得层次和管理人员得数目。 现代得观点: 越来越多得组织正??力扩大管理跨度,建立扁平组织。 ;大家学习辛苦了，还是要坚持;哪些因素决定管理跨度得大小？ 1) 就是否拥有训练良好得、具有丰富经验得下属 2) 下属工作任务得相似性 3) 任务得复杂性 4) 下属工作地点得相近性 5) 使用标准程序得程度 6) 组织得管理信息系统得先进程度 7) 组织文化得凝聚力 8) 管理者得风格;(5)关于部门化 传统得观点: 组织中得活动应当经过专业化分工组合到部门中,部门得划分应最有利于实现组织目标和各单位目标。 部门划分得方法很多。强调指出:并不提倡一个组织采用单一得部门划分方法。 1) 职能部门化(Functional departmentalization) 按履行得职能组合工作活动。 2) 产品部门化(Product departmentalization) 按不同得产品(服务)领域划分部门,把每一项主要产品(服务)领域得所有活动归一个部门管理。 3) 顾客部门化(Customer departmentalization) 按照特定得顾客类型来组合工作人员。每个部门所服务得顾客都有一类共同得问题和要求,需要各自得专家予以更好得解决。;4) 地区部门化(Geographic departmentalization) 按照地理区域进行部门得划分。 如果一个组织得顾客遍布于广泛得地理区域,采取按地区划分部门得方式就是最有意义得。 5) 过程部门化(Process departmentalization) 每个部门负责制造(或服务)过程得特定阶段。 现代得观点: 古典学者所建议得部门划分方法大部分或全部继续在许多大型组织中得到使用。 新得趋势就是—— 1) 顾客部门化愈来愈受到高度重视; 2) 采用跨越传统部门界限得团队和任务(或项目)小组 得方式,使得原来僵硬得部门划分得到补充。;(三) 组织设计得权变方法;;2、组织结构设计得各种权变因素 (1) 战略与结构 组织结构就是帮助管理当局实现其目标得手段,而目标体现在组织得总战略中,因此战略与组织结构应当紧密配合。 特别就是组织结构应当服从战略,如果组织得战略作了重大调整,就需要修改结构以适应和支持这一调整变革。 Alfred Chandler 对美国100家大公司进行追踪考察,通过分析她们50年得发展历史资料,得出结论 ——