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股权激励方案 受人才流失之困，渴望股权激励 (一)股权激励的背景说明 目前，“股权激励”是众多企业最为关注的核心问题，在盛大、百度、新东方等陆 续梦幻上市的基础上，通过股权期权这一独特的“创富机器”造就了千百个百万富翁。 由此可见，“股权激励”体系对于企业是否能真正留住人、凝聚人、发展人，有着直观 而重要的影响。 如今市场经济体制逐步规范，而国内企业大多缺乏科学的股权激励 体系设计方案。国内以前对于人员激励，只有单纯的工资和奖金。而随着人力资本重 要性的愈发凸显，如何留住技术与管理骨干，对于一家企业的发展而言至关重要。一 个行业或公司发展到一定阶段，必须考虑股权激励等形式。中国在股权激励这块市场 的潜力和前景很大。因此建立一套规范、公平、竞争力强的股权体系，是国内企业亟 需解决的难题。 (二)非上市公司股权激励发展趋势 1、国外公司在股权激励上的趋势是什么, 2、外部经济环境的变化对企业实施股权激励有何影响, 3、股权激励的发展趋势 , 4、国内非上市公司最受欢迎的股权激励方式是什么, (三)公司的股权激励 公司是浙江省一家在咨询,认证,检测三项目整合发展十几年的快速发展中企业， 近年来市场好转，公司转入高成长期。但令公司股东们担忧的是，团队的工作士气不 稳定，高层次人才流失率有不断上升的趋势。为扭转员工的工作心态，保留核心骨干 员工，公司尝试推行股权激励计划。 谈到股权激励的构想，公司表达了这样几点期望:第一，合理确定每位员工的股 权授予数量，避免分配不公;第二，合理确定股价，确保激励对象能按个人实际付出 分享公司的经营成果;第三，确定适合公司的激励方式，既操作简单又有激励效果; 第四，合理确定激励周期，既不使员工觉得遥不可及，又要规避一些员工的短期行为。 另外，公司也表达了自己的一些担忧，比如，在目前经济危机的时候实施股权激励， 时机合适吗,授予股权后，员工不努力工作怎么办,员工中途离职，股权收益如何结 算,员工对股权不感兴趣，怎么办, 解决方案:在系统诊断的基础上进行分层激励、分步推进 在公司调查分析后发现，公司目前采用的是“拍脑袋”式的薪酬激励方式，没有科 学的依据，激励机制缺乏公平性和竞争性，也没有长期留人手段。这是导致士气低落、 人才外流的主要原因。为从根源上解决这一问题，对公司的治理结构、所处的发展阶 段、战略规划、企业文化、薪酬结构、考核方式等方面进行了深入分析，并在此基础 上拟定了系统的股权激励方案。其关键点如下: 第一步，从人力资本附加值、历史贡献、难以取代程度三个方面确定激励对象范 围。 全员持股尽管在美国非常流行，但在中国并不适用，用在中国的非上市公司身上 更不妥当。在一定程度上来说，无原则地扩大激励对象范围是产生股权纠纷的根源所 在。所以，确认激励资格，应从人力资本附加值、历史贡献、难以取代程度三个方面 予以考察。 从人力资 本附加 值来看 ，激励对 象应该 能够对 公司未来 的持续 发展产 生重大影 响，毕竟着眼于未来是股权激励的根本。从历史贡献来看，激励对象应该对公司过去 的经营业绩增长或管理能力提升做出了突出贡献，因为尊重历史贡献，是避免出现内 部争议风波的基础。从难以取代程度来看，激励对象应该包括那些掌握核心商业机密 和专有技术的特殊人力资本持有者，关注难以取代程度，是保护企业商业机密的现实 需要。 根据以上原则，将公司的激励对象分成了三个层面:第一层面是核心层，为公司 的战略决策者，人数约占员工总数的1,—3,;第二层面是经营层，为担任部门经理 以上职位的管理者，人数约占员工总数的10,;第三层面是骨干层，为特殊人力资本 持有者，人数约占员工总数的15,。 第二步，进行人力资本价值评估，结合公司业绩和个人业绩的实现情况，综合确 定激励力度。 激励人还是激励人所在的岗位,这是个争论不休的话题。解答“对人还是对岗”这 个难题，需要上升到企业的发展阶段及面临的管理主题这个层面来考察。 对于处在成长期的企业来说，其 业务模式尚不固定，兼岗、轮岗现象非常普遍， 很难用一个固化的岗位说明书来界定员工的工作内容。在这种情况下，岗位价值不应 该成为确定股权激励力度的依据。 对于处在成熟期的企业来说， 其业务模式趋于固化， 员工的能力发挥在很大程度上取决于其所在的岗位，“统一、规范、有序”成为企业的 管理主题。此时，进行基于岗位价值的评估对于确定股权激励力度来说非常重要。鉴 于公司尚处在成长期，我们以人力资本价值评估为依据来确定员工的初始激励力度。 结合公司的实际情况，在评定人力资本价值时，我们重点考虑了激励对象的影响力、 创造力、经验阅历、历史贡献、发展潜力、适应能力六大因素。 值得一提的是， 无论对人激励还是对岗激励， 固化激励额度的作法都是不妥当的。 为此， 我们应该引入了股权激励的考核机制， 并