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格兰仕的“OEM 到 OBM”国际化路径 【案例背景】 广州顺德格兰仕企业集团成立于 1992 年 6 月，前身是一家乡镇羽绒制品厂。1992 年 10 月，格兰仕引进日本松下具有当时国际先进水平的微波炉生产线和生产技术，带着让中国微波炉产业在世界市场占有一席之地的雄心壮志，大举进入家电领域。在之后的十多年间，格兰仕一直保持着稳健、快速的发展势头：1993 年，格兰仕试产 1 万台微波炉并投放市场，之后的几年间，销售额连年递增，1995 年格兰仕以 25.1%的市场占有率稳居全国第一；1996 年，格兰仕利用其规模化、专业化生产的优势在中国市场刮起“普及风暴”，大打价格战，将微波炉价格大幅拉低，使 65 万台微波炉进入中国家庭；2001 年，格兰仕产销量达 1200 万台， 占有全球微波炉市场的 1/3，成为微波炉世界领导品牌，远销 200 多个国家和地区；2003 年，中国市场占有率约 70%；2005 年，销售收入 160 亿元，同比增长23%，连续 11 年蝉联中国微波炉市场销量和市场占有率第一的桂冠；2006 年， 格兰仕集团总产值约 180 亿元，进出口总额约 10 亿美元。 1997 年，法国翡罗利公司找到了格兰仕，两家公司的合作从 1000 台订单试起。1998 年，格兰仕迎来了翡罗利 10 万台的大单。自此，格兰仕微波炉走上了国际的舞台，并借着当时欧洲各国对LG 等韩国微波炉品牌实施反倾销制裁之时， 大举进入欧洲市场，迅速补充了韩国企业推出所留下的市场空缺，将被韩日企业垄断多年的国际微波炉制造市场夺了下来。格兰仕生产的微波炉的国际市场占有率在 1998 年也达到 15%。随后，格兰仕以英、法、德三个市场为基础，逐步和欧洲大型家电生产企业联合，将产品扩展到非洲、拉美及北美市场，并和法国家乐福、德国麦德龙、法国欧尚等世界级大型连锁超市结成合作关系。格兰仕开始通过 OEM 的方式，推行出口战略开始了国际化经营的第一步。 到 2000 年为止，格兰仕已经在研发方面投入 2 亿元人民币，开发出了近 200 项专利技术，并于2000 当年提出了由“世界工厂”向“全球名牌家电制造中心” 转变的战略，强调“世界名牌格兰仕造”。在 2000 到 2003 短短 4 年间，格兰仕研发投入超过 10 亿元人民币，其每年的技术投入保持在占全年销售额 3%的水平。其间，格兰仕出口的中高档微波炉设计全部采用其自有专利技术，实现了 OEM 向 ODM 的转化，有效地提升了企业整体的升级。 格兰仕品牌的微波炉在中国早已突破 70%的市场占有率，相对于单纯进行代工业务、产品仅限出口的 OEM 厂商来讲，在国内早已是具有垄断地位的品牌。在国际市场上，以格兰仕自主品牌销售且具有其自主专利技术的微波炉在其2004 年的出口总量中也占到了 20%，与OEM/ODM 形式销售的产品之间的比例达到 1：4 。格兰仕内部人员表示，他们并不急于大批量在国际市场上推出格兰仕牌的微波炉，而是 OEM/ODM/OBM 兼顾，逐渐完成企业的整体升级。 注（百度知道） ：OEM(原始设备制造商)。OEM 生产，即代工生产，也称为定点生产，俗称代工，基本含义为品牌生产者不直接生产产品，而是利用自己掌握的关键的核心技术负责设计和开发新产品，控制销售渠道，具体的加工任务通过合同订购的方式委托同类产品的其他厂家生产。ODM（原始设计制造商）。ODM 是指某制造商设计出某产品后，在某些情况下可能会被另外一些企业看中，要求加上后者的品牌名称来进行生产，或者稍微修改一下设计来生产。OBM（自有品牌生产商） ，指生产商自行创立产品品牌，生产并销售拥有自主品牌的产 品。 【案例分析】 一、 格兰仕初创期： 中国企业在如何走出去的问题上，面临着三大战略选择：一是工厂要不要走出去；二是营销要不要走出去；三是品牌要不要走出去，是否要贴牌生产。在企业初创期，格兰仕的选择是，在国内生产，而不是到国外去办厂；让别人销售， 而不是自己去销售；贴牌生产，通过用别人的品牌提高自己的影响力。 “走出去”， 在国外卖产品时打自己的品牌，不要说可以获得品牌收益，至少是比较光彩。然而，一个知名品牌并不是一夜之间形成的，是经过几十年甚至几百年积累起来的。它不仅要以产品质量的不断完善为基础，其间还要进行大量的品牌投入。企业既要进行生产投入，又要进行品牌投入，即双重投入；既要进行生产管理，又要进行品牌管理，即双重管理，其结果是分散资源，分散精力。 格兰仕开始专业生产微波炉的时候，既没有核心技术，也没有品牌，可以说是“白手起家”。但他们也有不容忽视的优势，就是劳动力资源。因为一些国家的劳动力成本上涨，格兰仕就要求他们把生产线搬到中国来，由格兰仕来生产。创业之初，他们发挥劳动力资源优势，采取低成本生产战略，在完成国外“订单