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案例：目标管理 某机床厂从年开始推行目标管理：为了充分发挥各职能部门的作用，充分调动一千多名职能 部门人员的积极性，该厂首先对厂部和科室实施了目标管理。经过一段时间的试点后，逐步 推广到全厂各车间、工段和班组。多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了 企业内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业素质，取得了较好的经济效益。 按照目标管理的原则，该厂把目标管理分为三个阶段进行。 第一阶段：目标制订阶段 ．总目标的制订。 该厂通过对国内外市场机床需求的调查，结合长远规划的要求，并根据企业的具体生产 能力，提出了××年三提高、三突破的总方针。所谓三提高，就是提高经济效益、提 高管理水平和提高竞争能力；三突破是指在新产品数目、创汇和增收节支方面要有较大的 突破。在此基础上，该厂把总方针具体比、数量化，初步制订出总目标方案，并发动全厂员 工反复讨论、不断补充，送职工代表大会研究通过，正式制定出全厂××年的总目标。 ．部门目标的制订。 企业总目标由厂长向全厂宣布后，全厂就对总目标进行层层分解，层层落实。各部门的 分目标由各部门和厂企业管理委员会共同商定，先确定项目，再制订各项目的指标标准：其 制订依据是厂总目标和有关部门负责拟定、经厂部批准下达的各项计划任务，原则是各部门 的工作目标值只能高于总目标中的定量目标值，同时，为了集中精力抓好目标的完成，目标 的数量不可太多。为此，各部门的目标分为必考目标和参考目标两种。必考目标包括厂部明 确下达目标和部门主要的经济技术指标；参考目标包括部门的日常工作目标或主要协作项 目：其中必考目标一般控制在项，参考目标项目可以多一些。目标完成标准由各部门以目标 卡片的形式填报厂部，通过协调和讨论最后由厂部批准。 ．目标的进一步分解和落实。 部门的目标确定了以后，接下来的工作就是目标的进一步分解和层层落实到每个人。 （）部门内部小组(个人)目标管理，其形式和要求与部门目标制订相类似、拟定目标也 采用目标卡片，由部门自行负责实施和考核。要求各个小组(个人)努力完成各自目标值，保 证部门目标的如期完成。 （）该厂部门目标的分解是采用流程图方式进行的：具体方法是：先把部门目标分解落 实到职能组，任务级再分解落实到工段、工段再下达给个人。通过层层分解，全厂的总目标 就落实到了每一个人身上。 第二阶段：目标实施阶段 1 / 3 该厂在目标实施过程中，主要抓了以下三项工作。 ．自我检查、自我控制和自我管理： 目标卡片经主管副厂长批准后、一份存企业管理委员会，一份由制订单位自存。由于每 一个部门、每一个人都有了具体的、定量的明确目标，所以在目标实施过程中，人门会自觉 地、努力地实现这些目标，并对照目标进行自我检查、自我控制和自我管理。这种自我管 理，能充分调动各部门及每一个人的主观能动性和工作热情，充分挖掘自己的潜力，因此， 完全改变了过去那种上级只管下达任务、下级只管汇报完成情况，并由上级不断捡查、监督 的传统管理办法。 ．加强经济考核： 虽然该厂目标管理的循环周期为一年。但为了进一步落实经济责任制，即时纠正目标实 施过程中与原目标之间的偏差，该厂打破了目标管理的一个循环周期只能考核一次、评定一 次的束缚、坚持每一季度考核一次和年终总评定。这种加强经济考核的做法、进一步调动了 广大职工的积极性，有力地促进了经济责任制的落实。 ．重视信息反馈工作： 为了随时了解目标实施过程中的动态情况，以便采取措施、及时协调，使目标能顺利实 现，该厂十分重视目标实施过程中的信息反馈工作、并采用了两种信息反馈方法： （）建立工作质量联系单来及时反映工作质量和服务协作方面的情况。尤其当两个部 门发生工作纠纷时，厂管理部门就能从工作质量联系单中及时了解情况，经过深入调查， 尽快加以解决，这样就大大提高了工作效率、减少了部门之间不协调现象。 （）通过修正目标方案来调整目标：内容包括目标项目、原定目标、修正目标以及修 正原因等，并规定在工作条件发生重大变化需修改目标时，责任部门必须填写以修正目标 方案提交企业管理委员会，由该委员会提出意见交主管副厂长批准后方能修正目标。 该厂长在实施过程中由于狠抓了以上三项工作，因此，不仅大大加强了对目标实施动态 的了解，更重要的是加强了各部门的责任心和主动性，从而使全厂各部门从过去等待问题