管理诊断报告中收.ppt

管理诊断报告中收;公司的过去的辉煌与目前的困难形成强烈、鲜明的对比，让人心生困惑，到底为什么;发展过程剖析;中收的发展历程是长期低度徘徊后迅速崛起,但又骤然陷入低谷;创业期：艰难生存，依靠多年的技术积累确立了收割机主业;发展期：积极发展收割机主业，采取内地建厂模式迅速发展，达到鼎盛阶段;扩张期：进入国机集团，管理中心大转移，在地域和产品上迅速扩张，潜伏大量的管理危机;危机期：潜伏的问题全面暴露，生产经营陷入被动，各项工作捉襟见肘;发展过程剖析;北大纵横在产权管理中发现的关键问题：;年中收总公司产权结构图;中收公司（股份公司）和各各分厂的产权关系;建制下的产权关系不适合于中收公司，容易导致对国有资本的“寻租”行为;同时，模式合作基础是互惠互利，中收公司没有处理好“双赢”关系，导致另一方各谋私利;对于存在资金纽带关系的分厂和全资子公司，从母子公司控制的角度看，没有处理好五大问题;中收公司缺乏整体的、长远的战略规划;从而也难以为下属公司确定发展方向;财务方面的控制极为薄弱;人力资源管理不到位，随意性大;没有相应的信息交流制度，总公司无法与时、准确、全面地掌握下属公司的生产经营信息;无法有效地进行考核并发挥激励机制的作用;发展过程剖析;北大纵横在组织管理中发现的关键问题：;计划:作为目标的实施工具，计划可分为三个层次，递进式帮助组织实现目标;计划：公司缺乏能够统一全体员工思想的发展战略和经营计划;计划：缺乏全局性的思考和布局，没有用相关的职能策略来支撑公司的快速发展;计划：总公司内缺乏强有力的职能部门来履行战略制定和执行监督的职能;计划：执行上，既缺乏过程控制，又缺乏结果控制;组织结构：是为实现目标对资源的一种系统性安排;组织结构：设计应遵循纵横结合原则，其关键是强调行政性很强的纵向关系;组织结构：纵向的组织关系界定不清，长期处于不稳定状态，组织结构、人员经常变化;组织结构：公司各单位、部门之间横向的职责界定不清，经常出现互相推诿或扯皮的现象;组织结构：总公司的职能定位不合理，得不到认同;组织结构：总??司实质上的管理能力很弱，与其说是总公司在管，还不如说是领导在管;某些岗位的执行与监督职能没有分设，没有形成有效的制衡;大量存在权责不对等的现象;组织内指挥体系混乱，并且多次变化，多头指挥、越级指挥的情况较多;制度：成文的制度很多，但有效执行的却很少;制度：不能执行的关键在于领导的带头破坏，没有监督、处罚措施来保证;控制：上级对下级的控制手段不全面，导致难以组织行为的结果和绩效;组织管理的结果：组织的办事效率低下、事务处理混乱无序;发展过程剖析;北大纵横在技术管理中发现的关键问题：;新产品开发战略管理缺乏整体观念，不能形成产品梯度，造成新旧产品断代;新产品开发市场调查管理存在市场信息反馈慢，信息失真的问题;新产品的立项管理中缺乏清晰的技术、市场定位，盲从于领导意志;;曲解了产品寿命周期，没有充分挖掘老产品的潜力，过早断言新疆的死亡;新产品开发中没有突出自己的比较优势，和对手在外观设计上比拼，而没提高核心部件的性能;对新产品的开发成果不注重专利保护，导致核心技术流失严重;科技人员激励措施不足，骨干队伍始终处于不稳定状态;从近一年研究所流出人员的年龄和学历结构来看，绝大部分为年富力强的高学历、高职称人才;发展过程剖析;北大纵横在生产管理中发现的关键问题：;没有与时调整生产战略，主动应对竞争市场的变化，导致陷入被动收缩的局面;内地分厂低水平重复扩张，造成资源分散，管理难度加大，最终无立身之地;新疆的生产资源没得到合理的利用，资产大量闲置、人员涣散，丧失了基地作用;公司没有对产品价值构成进行有效的掌控，导致赚取的利润日益降低;内部沿袭计划经济模式，没有采用严格的经济核算，各单位之间利益分配厚薄不均;组织协调极为不力，长期失控形成诸侯分割，导致各自为战、互相拆台;生产组织缺乏计划性，导致生产的过剩与短缺并存，生产和市场出现不协调;物资管理中关注采购管理，轻视库存和用料管理，远没达不到物资管理的目的;采购管理：权力高度集中，缺乏制衡，执行效果不佳;库料管理：缺乏控制意识和手段，导致物资大量流失;生产技术管理能力分散，缺乏公司强有力的的支持，各行其是，导致产品规格型号不统一;生产的质量管理不成体系、覆盖的要素不全面，导致产品质量难以保证;发展过程剖析;北大纵横在营销管理中发现的关键问题：;中收公司在整体营销的各个环节上，不同程度地犯了一系列系统性的错误;选择价值：最佳做法和中收公司的错误;提供价值：产品设计——最佳做法和中收的错误;提供价值：采购生产——最佳做法和中收的错误;提供价值：销售效能——最佳做法和中收的错误;提供价值：销售队伍——最佳做法和中收的错误;提供价值：销售渠道——最佳做法和中收的错误;提供价值：定价——最佳做法和中收的错误;宣传价