以平衡计分卡推动集团战略执行力.pptVIP

术业必有专攻 业精于专 方显卓越 以平衡计分卡推动集团 战略执行力 秦杨勇 第一页，共三十九页。 什么是平衡计分卡? 集团管理模式下平衡计分卡推进四步曲 集团管理模式下平衡计分卡运作系统详解 今日主要议题 第二页，共三十九页。 单项选择: 集团化管理模式下,您认为企业应当以哪一个职能作为管理 核心,而其它的管理职能必须服从、服务于它? 产品 开发 财务 预算 市场 营销 人力 资源 管理 1 2 3 4 战略 5 头脑风暴 第三页，共三十九页。 “有70％的企业失败的原因不是战略制定的错误而是执行的障碍！” -《财富》 产品开发流程 供应商管理流程 质量管理流程 生产计划管理流程 …… 战略远景 集团战略效果不佳本质-执行的障碍 第四页，共三十九页。 没有管控,何谈执行??? 你不能评价,你就不能管理! 不要被《执行》蒙蔽双眼 第五页，共三十九页。 传统财务指标考核的局限性 1、财务指标无法评估未来的绩效表现； 2、导致经理关注短期财务行为，忽视企业长期利益； 3、只关注财务指标，企业竞争力下降，财务数据会不良变化； 4、无法全面反映组织绩效； 平衡计分卡- 集团战略控制力的有效工具 平衡计分卡 基本理论原理？ 第六页，共三十九页。 FINANCE PERSPECTIVE 財務觀點 TO SATISFY OUR SHAREHOLDERS, WHAT FINACIAL OBJECTIVES MUST WE ACCOMPLISH? 要使我們的股東滿意, 我們須達成甚麼財務目標? CUSTOMER PERSPECTIVE 客戶觀點 TO ACHIEVE OUR FINANCIAL OBJECTIVES, WHAT CUSTOMER NEEDS WE MUST SERVE? 要達成我們的財務目標，我們須滿足怎樣的客戶需求? INTERNAL PERSPECTIVE 內部觀點 TO SATISFY OUR CUSTOMERS, AND SHAREHOLDERS, IN WHICH INTERNAL BUSINESS PROCESSES MUST WE EXCEL? 要使我們的客戶和股東滿意，我們須在哪些內部运作及流程上超越他人? LEARNING PERSPECTIVE 學習的觀點 TO ACHIEVE OUR GOALS, HOW MUST OUR ORGANIZATION LEARN AND INNOVATE? 要達成我們的目標，我們的员工須如何學習和成长? 學習成長 內部流程 顧客 財務 平衡计分卡简介 第七页，共三十九页。 美孚石油(Mobil)北美行销及炼油事业部BSC样本 策略方向 衡量指标 预期目标 (2002年) 关键行动计划 (2002年) 负责人 财务 客户 内部流程 学习成长 快速及友善的服务 ?高价值顾客 市场占有率 ?“神秘顾客”评量 4.5分(1-5 分) 40% 乔治 薇薇安 改善加油站软、硬体设备 落实提升经销商员工服务质量训练计划 提升高价格 油品销售量 ?高价格油品占总油品销售比例 70% ?高价格油品销售成长率vs同业 高于同业10% 针对目标顾客，落实品牌形象提升计 乔治 大卫 开发油品外 产品及服务 ?新产品的接受度 ?新产品的ROI 20% 美金一千万元 持续进行新产品开发項目 针对顾客反馈，推动产品 改进计划 佩琦 佩琦 营造承诺的环境 ?绩效管理制度 推行成效 ?落实成绩效管理制度执行 员工滿意度4分 (1-5分) 员工滿意度4分 (1-5分) ?员工能力提升 ?建构主动学习的工作环境 薇薇安 薇薇安 加强推广快速通关设备 第八页，共三十九页。 集团战略是平衡计分卡的“源头”；而平衡计分卡引入，又可 以促进集团与各利润中心主动地、滚动地检讨企业的战略 平衡计分卡将集团财务预算的数据转化为责任机制，同时预 算也为各级计分卡建设提供数据支持 6S、6SIGMA、ISO9000、流程改进等属于内部运营的改进 工具，它们支持平衡计分卡上相关绩效目标的最终实现， 同时BSC也为上述管理工具有效推进提供“责任机制”的保障 BSC需要澄清集团组织架构作为前提，依据集团组织架构的职 能分工构建集团分级的BSC 作为描述战略的工具，BSC的战略地图分析能引导集团对企 业文化的变革作前瞻思考，培育企业积极的企业文化 BSC与集团经营计划、 财务预算 BSC与集团战略 BSC与内部运营 的管理工具 BSC与集团组织架构 BSC与企业文化 平衡计分卡与其它管理系统的逻辑关系 第九页，共三十九页。 实践平衡计分卡的支持条件 全面预算管理支持； 薪酬