东风标致CSI服务满意度专项提升培训材料服务总监班.pptVIP

本页要多讲讲，尤其是当前东标很多经销商知道流程，但未必重视 网点盈利能力对能动性影响大。算生意经，要有说服力举例分析： 一个具备良好服务客户意识的高效团队将会为公司与个人创造更多收益，让经销商谈一下客户导向带来收益的身边好例子 客户满意度作为手段，是有效提升服务业绩（结果表现）的路径和线索，根本目标是提升商业价值（投资回报），参考原来漏斗那页 * 从薄弱因子要素、优先改进流程到深层分析，并提出管理方法、KPI，整个方法论思路逻辑要讲明 本页很重要，一定要讲清方法论，从最初的调研薄弱项预判，到和dos流程对标，然后分析深层原因，最后工具方法，怎么个发现问题，分析问题，解决问题 * 很好的思路和方法，将流程和要素挂钩，总监落实流程、提升满意度方面，管理和监控都方便明晰 前8个弱项，和DW上一致，留意全部要素有16个 和前面32页结合一下，否则怕学员不理解这些概念 * 让学员懂得如何去深层看待、分析满意度不落实的问题，学习思考。而不是只会抱怨或浮于表面 各典型城市经销商在满意度意识上呈现不同形态，总体来看，不少经销商还不理解或不熟悉如何将满意度工作真正贯彻到本店日常运营当中，从而实现满意度与经验业绩的协调发展 * 在这里可以提到DW线上培训，谈客户期望的维度则是按照服务带来的时间、价值、质量来进行的 * 事例：调研中可以发现很多这种矛盾的现象 * 从全局区统筹满意度工作，为企业盈利服务满意度为宗旨带动运营 是新的未来趋势 注意学员会挑战，比如怎么理解有所为有所不为，服务总监会放权，会抓重点 可能学员提及厂家层面问题，品牌的约束程度，政策的有效约束和执行，经销商对厂家的激励不感兴趣，还有可能会提及投资人理念问题 意义： 协调、整合各相关部门在客户满意度方面的工作，建立和强化内部满意度提升与改善机制 进一步提高品牌美誉度，强化品牌吸引力及影响力 * 总监要善于利用kpi工具做日常管理和监控。当KPI需要关注太多时，容易让管理者迷失，经销商要结合本店情况加以针对性使用，而且可以分级 在这里我会与大家重点介绍两个和运营、产能有关的KPI，预约率、工位有效利用率 其他需要强调（动态）流失率的管控，并利用这个去推动转介绍率、到店率，反映营销能力。 续保率和单车产值也是很关键的满意度指标 要结合东标的考评项目，比如对预约率和洗车质量的要求kpi * DW课程中，也谈过满意度带来的利益，有物质和精神层的，比如佣金，奖金，人员稳定，职位提升等，要有收益，首先善待你的员工 不同层面的人员满意度，从这个体系和全局高度去谈 * 客户满意度来自于员工，我们都知道要有满意的员工，才有满意的客户，会有满意的老板，同样老板满意，才会让员工更满意的工作，才会创造出更加满意的客户。 事例：调研中，除区域拿奖外，有位总监还灵活想办法给SA进行奖励激励 有些经理也有错误的观点，比如认为正式员工激励计划是不必要的 * 作为管理者，我们需要用合适的方式确保我们的一线人员有足够信心和能力完成我们所期望的结果，而这一切的实现基础是培训和授权，即宣导与推动 一线人员更加需要支持，管理层也更依靠一线. ES（员工满意） – CS（客户满意） – IS（投资人满意）的闭环,只有员工对自己的工作及环境满意，才能真正热爱自己所从事的工作，才能给顾客提供优质的服务，基层员工的满意度带来的价值最终会传导至经销商价值链最顶层投资人。 参考案例：海底捞现象 （员工把公司当做家，员工满意度高，主人翁意识强，把店当做自家企业，提供广受好评的宾至如归的服务，顾客普遍满意度很高，各门店生意十分红火） 好的示例：年度员工旅游，为员工准备下午茶，每年薪资递增，每月“抱怨开放日”的举办给员工提供宣泄的平台和领导沟通的机会。。。 * 客户满意度来自于员工，我们都知道要有满意的员工，才有满意的客户，都会有满意的老板，同样老板满意，才会让员工更满意的工作，才会创造出更加满意的客户。 事例：调研中，虽然该店排名不高，难以获奖，但有位总监灵活想各种办法给SA进行合理的奖励激励；增强员工的归属感，找到自己的位置，倾听心声，发挥其才能，帮助成长，通过激励，与企业共同发展 需要加强服务人员对于客户需求分析、沟通技巧的培训和学习 * 通过本体系身边案例进行觉醒，最有说服力，不必透露是哪家经销商 * 讲案例时，可以现场放一些音乐 案例讨论：流程执行中存在影响效率的问题，引导停车、预约产能的规划、前台车间的配合协作 要系统的归纳出问题分析，和解决方案 我们的工位已经饱和，干嘛还要预约 我们的进厂量太少，做预约浪费时间，况且客人还不接受。 客户大多数都是给我们电话预约，我们主动给客户打电话预约的少 客户到店未能及时接待 客户集中进厂，堵塞、找人等现场混乱 做完全部流程执行会耽误时间 客户对我们太熟悉了，车辆直接开到