流程管理为什么是什么.pptVIP

流程重组的困惑 90年代早期进行的一系列调查显示，超过一半的业务流程重组项目走向失败或是达不到最初设定的目标，这中间最大的三个障碍是： （1）缺乏高层管理人员的支持和参与； （2）不切实际的实施范围与期望； （3）组织对变革的抗拒。它们引发了困惑、拖延、怨恨和混乱。 后来哈默在《华尔街日报》的一次访谈中承认了自己的错误，钱皮在Across the Board杂志的一篇文章中道了歉，另一位参与创建“重组”的达文波特则为Fast Company杂志创刊号撰写了一篇带有忏悔意味的封面文章。所有这三个人所说的话在根本上是一样的：承认革命性变化过热。 第三十页，共三十九页。 阶段重组 持续改进 绩效 时间 BPR与BPI关系图示 重新认识业务流程重组 第三十一页，共三十九页。 BPM与其它管理理论与方法的关联 BPM与精兵简政（Downsizing） 同一性：都可能会涉及裁员和业务的缩减。 差异性： 裁员和缩小业务范围是精兵简政的直接措施和必然手段。 BPM以建立更有效工作方式为目的，精简人员和机构不一定是BPM的副产品。 第三十二页，共三十九页。 BPM与组织重组（Restructuring） 同一性：都可能会涉及组织机构的调整。 差异性： 事业重组实质是资产／职权的重组，通过改革组织结构来提高经营效益，少有触及流程。 BPM着眼于业务流程的持续优化，从而带动