化工企业班组管理.pptxVIP

化工企业班组管理;未来的化工企业精英、高级工程师们，大家好！;开课目的：;4;化工企业班组管理;第一章 企业班组管理概述;;;管理学的科学性和艺术性;;1、目标管理;2.人性化;3.文化性; 经济文化一体化发展趋势对现代企业提出文化要求，使文化成为企业发展内生性动力 （1）产品——高文化含量 （2）服务——高文化品位 （3）经营——高文化个性 （4）管理——高文化素养;海尔模式：制度与文化结合的典范 许多到海尔参观的人反映：“海尔的许多口号我们都提过，很多制度我们也有，为什么在我们企业没有效果，在海尔却这么有效呢？”很多人甚至认为：“海尔让人参观的都是“公开部分”，还有许多管理的秘密是不公开的”。其实，这是天大的误解。海尔成功的秘密就是没有秘密。它不是靠一两个管理秘诀搞管理，而是靠“管理制度与企业文化紧密结合”构成的管理体系。这一体系运行的具体模式是“提出理念与价值观；推出代表理念与价值观的典型人物与事件；在理念与价值观指导下，制定保证这种人物与事件不断涌现的制度与机制”。正是最后形成的制度与机制，保证了员工对“理念与价值观”广泛接受并认同。 ; 有人说，在企业规模较小时，用能人管理就可以；随着规模的扩大，必须上升到制度化的管理；当企业发展到超大规模的时候，则必须使管理上升到文化与哲学层次，用理念、价值观来统帅员工。 海尔的“管理三步曲”正是把企业文化和管理制度相结合的典范 。 员工的行为是员工理念系统、价值系统与员工所处环境决定的。当企业的环境与员工理念、价值系统相适应时，员工就能做出符合企业需要的行为。而员工价值系统不是一成不变的，它在一定程度上又受所处环境的影响。;;1、战略管理; 巨人集团的衰落，正是由于战略的严重失误导致的，可以归结为一句话： 在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。 巨人集团的失败，最根本的，可以说是没有一套为自己“量身订做”的战略。所谓“量身订做”就是战略选择没有适应企业的内部条件和外部环境，没有着眼于企业的长期生存和稳定发展。决策没有溶化在环境中，而是孤立于现实的。 ;2、人力资源管理;A.人员配置管理 人员配置，需要建立人力资源规划系统，定期对公司所有关键人才进行能力评估和候选人才的培养。 人员评估的重心是能力，其次才是他现在的位置和业绩。强化人才评估的有效性 ;2.绩效管理;;;;; 它是精神层面的绩效管理；目标是引导和激励，理念的引导相对于制度管理，是软管理；完善绩效考评和激励机制是硬管理。 案例：斯通先生是如何激励员工的？ ;其一，以人为本，不断提高企业员工的素质。 其二，企业管理者应主动关心爱护员工。;3、流程管理;四、企业管理的职能;第二节企业的组织结构形式;一、组织机构设置的原则; 在管理界，这样一个故事流传已久，一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队视察操练情况。他在几个部队发现相同的情况：在一个单位操练中，总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面，纹丝不动。军官不解，问其原因，得到的答案是：操练条例就是这样要求的。 军官回去后反复查阅军事文献，终于发现，长期以来，炮兵的操练条例仍因循非机械化时代的规则。站在炮管下面的士兵的任务是负责拉住马的缰绳，以便在大炮发射后调整由于后坐力产生的距离偏差，减少再次瞄准所需时间。现在大炮的自动化和机械化程度很高，已经不再需要这样一个角色了，但操练条例没有及时地调整，因此出现了“不拉马的士兵”。军官的发现使他获得了国防部的嘉奖。;也许有人会不解，这一点发现就可以获得嘉奖，这位 军官真是得了个大便宜。其实其言差矣。从管理的角 度看，此举大大提高了管理的效率（用最少的投入获 得最大的产出），军队因此可以节省相当的资源（如 如果每一门炮少使用一个人的话）。如果节省的人力在另外的岗位上工作，又可以获得额外的收益。从组织的角度来进一步分析，这实际上是一个组织工作系统的优化过程。“人得其事，事得其人；人尽其才，事尽其功”。在每一个企业组织中，完善的组织结构设计和合理运作的目标就是这十六字方针。反观目前许多企业的组织结构，“不拉马的士兵”随处可见，我们的企业又如何能够高效发展呢？（滥竽充数）;二、化工企业组织机构设置的形式;直线式组织结构;直线式组织结构的定义;直线式组织结构的优缺点;2、直线职能制： 以直线制结构为基础，在经理领导下设置相应的只能部门，实行经理统一指挥与职能部门参谋、指导向结合的组织结构形式。;直线职能制的优点： 1、经理对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任。 2、职能部门是经理的参谋和助手，没有直接指挥权，