对变革和创新的管理.pptxVIP

对变革和创新的管理第1页/共35页 2好企业为什么会变坏？七十年代的五百强到上世纪末三分之二退出了名单。2000年中国最流行的书为“大败局”第2页/共35页 3为什么好公司会走下坡路当成功的公司面临环境的巨大改变时，他们经常不能有效地作出反应，不能用新的产品、技术或战略有效地反击竞争者，而只会眼睁睁地看着销售额和利润锐减，他们的优势逐渐消失而他们的股价大跌。？？？？第3页/共35页 4走下坡路的原因管理上的固执导致竞争力的下降行为惯性:这是组织即使面临巨大的环境变化，仍跟随已有行为方式的一种趋势。执着于过去带来成功的思维和行动方式，市场领导者只是简单地把过去做过的事再加速地做一次。他们想把自已从洞中挖出来，可他们做的却只是再把洞挖深一些。第4页/共35页 5优秀的公司为什么失败无与伦比的成功历史现状和预期状况没有差异满足于现有绩效积累了丰富资源认为资源起决定作用资源替代了创新最优化的业务体系根深蒂固的行为风格不容易适应新规则成功证明了现有战略的正确性误以为现有的发展惯性就是领导力不能“重塑”领导力不能摆脱过去不能创造未来第5页/共35页 6新的法律规制消费者需求和欲望变革的外部压力不断变化的技术新的商业模式经济环境的变化6.1 变革过程……第6页/共35页 7变革的内部压力新的组织战略员工队伍构成的变化不断变化的员工态度新的设备第7页/共35页 86.1.1 关于变革过程的观点风平浪静观库尔特.勒温的三步骤变革过程是这种观点的最好说明对现状解冻变革到一种新的状态对新的变革再解冻，使之保持长久急流险滩观由于环境的变动性和不确定性，使得经理人和组织必须不断变革才能得以生存案例：随机的课程教学安排第8页/共35页 9变革过程第9页/共35页 106.2 组织变革的类型6.2.1 什么是组织变革组织变革一个组织中任何的人员、结构或者技术的改变变革的特征在程度和方向上是持续且多样化的结果具有不确定性，但并不是完全不可预测的威胁与机遇同在变革管理是每一个管理者工作中必不可少的一部分第10页/共35页 11变革推动者什么是变革推动者扮演变革的催化剂和承担管理变革过程的人变革推动者的类型管理者: 内部经理人非管理者: 人力资源部门的变革专家外部咨询师:变革执行专家第11页/共35页 126.2.2 变革的三种类型结构要素和结构设计工作专业化、部门花、指挥链、管理跨度、集权化、正规化、工作再设计及整体的结构设计结构个体和群体的态度、期望、认知和行为组织发展（Organizational development ）人员工作程序、方法和设备技术第12页/共35页 13组织发展什么是组织发展借以改变人员及人际间工作关系的本质和性质的各种方法或方案(组织发展的技术如图所示)全球组织发展来源于北美的组织发展实践可能在其他国家或文化中并不适合第13页/共35页 14组织发展的技术更有效的人际工作关系敏感性训练通过非结构化的群体互动来改变行为的一种方法调查反馈团队建设组际发展过程咨询评价人的态度和认知，确定其中存在差距，并借助反馈小组中得到的调查信息来消除差距的一种方法帮助团队成员在互动中了解其他人是怎么想和怎么做的活动改变工作小组内各成员之间相互的看法、认知和成见依靠一外部咨询者帮助管理者认识人际关系过程是如何影响工作开展的方式第14页/共35页 156.3 管理变革阻力6.3.1人们为什么抵制变革?不确定性取代已知很多人是根据习惯做事（路径依赖）担心失去个人原有的地位、收入、权力、友谊、个人便利等顾虑变革并不符合组织的目标和利益第15页/共35页 16用以减少阻力的几种管理策略教育与沟通参与促进和支持谈判操纵与合作强制第16页/共35页 176.4 当代的变革管理事项6.4.1 组织文化变革文化会很自然地抵制变革促进文化变革的情境因素:大规模危机出现领导职位易人年轻、灵活和小型组织文化力弱实施文化变革第17页/共35页 18管理文化变革的策略设定管理行为的基调；特别是高层管理者，应当树立起正面的榜样。创造新的故事、符号和规矩以替代目前正在使用的那些。挑选、提升和支持接受新价值观的雇员。重新设计社会化过程以适应新的价值观。鼓励接受新价值观，变革奖励制度。明确组织期望，代替不成文的规定。通过工作转移、工作轮换和/或终止来打破目前的亚文化努力通过雇员参与和营造高水平的信任氛围达成文化变革的共识。第18页/共35页 196.4.2 员工压力压力人们由于特别的要求、约束和机会对他们施加的过度压迫感所产生的一种不良反应。功能性压力对绩效产生积极影响的压力。潜在压力如何转变为现实压力结果具有不确定性。该结果相当重要。第19页/共35页 20压力的来源 压力个人的因素与工作相关的因素应激源第20页/共35页 21与工作相关的应激源任务要求工作设计：自主权、任务多样性