外派人员的薪酬管理.pptxVIP

外派人员的薪酬管理;外派人员的薪酬管理;外派婚姻易破裂 阿拉伯语系毕业的李先生在开罗已经呆了两年了，本想按计划回国定居，生养下一代，可是又遇到一个新难题：公司打算派他去也门，并提拔为当地一把手。 李先生犹豫了，“一走就是两年，家里所有事情都落在妻子身上，对她不公平，也容易耽误生孩子的计划。回国吧，又很难找到这么好的发展机会。”经过一轮纠缠，公司除了提供给李先生有足够吸引力的收入外，还承诺为李太太在也门找一份不错的工作；如果他们有了孩子，还可以提供孩子的教育经费。 不过，李太太对此并不太感冒：尽管丈夫所在公司提供的福利优厚，不必为金钱烦恼，但对异地文化的不了解、语言不通等都加重了李太太的心理负担。“我老公是 读阿拉伯语出身，在那里也留学过一年，对他来讲比较轻松。但我是土生土长的中国人，对生活在那边没信心。” 近年来，随着中国企业的国际化进程以及跨国公司的中国化，跨国、跨地区外派越来越常见，和李先生一样面临着同样困扰的人也越来越多。美国GMAC全 球迁移服务有限公司的数据显示：提前离开外派地的随行配偶数量正日益增多，外派任务未能圆满完成的主要原因是配偶的不满，外派婚姻破裂的可能性相对更高。; 企业最怕“赔了夫人又折兵” A公司是珠三角领先的房地产公司，制定了开拓环渤海地 区的战略，必须大量派出总部员工建设北京、天津等分支机构。然而，员工对于外派积极性远低于公司战略需要，甚至出现了外派员工大量流失的现象—员工普遍认 为外派的补贴不足以弥补员工外派作出的牺牲，销售类员工更是纷纷抱怨外派后收入降低。 B公司是一家成功进入全球电信市场的中国电信设备制造企业，在全球60多个国家有分支机构，外派海外的员工超过1500名。B公司最头痛的是外派补 贴的公平性问题，员工经常抱怨分配不公，究竟外派英国还是肯尼亚的员工应该获得更多补贴？英国生活环境优越，然而物价很高；肯尼亚生活成本很低，但员工必 须适应比国内更加艰辛和有风险的生活。 C公司是一家中外合资人寿保险公司，外方股东是全球领先的寿险公司，中方股东是国内??先的金融机构。由于中国寿险行业高端管理人才匮乏，外方股东决 定派出马来西亚、台湾、香港等国家和地区的人才担任高管，而中方股东派出的高管则全部来自内地。为这些外籍高管制定薪酬成为合资公司董事会的难题，一方面 要有足够吸引力，另一方面也要有足够的说服力，不会让中方高管感觉不公。 跨地域扩张的企业都渴望看到的结果是，员工甘愿接受并圆满完成外派任务，认为政策公平合理；公司可以适度控制成本。最不希望 看到的结果是“赔了夫人又折兵”—付出了高昂的外派成本，员工却怨声载道甚至愤然离职，严重影响预期业绩。由于企业一般外派的都是中高层或业务骨干，如何 设计一套合理的外派薪酬制度激励这些核心人才，对于期望快速异地扩张的企业显得尤为重要。 ; 当特定的企业开始进行跨国经营时,一般都会选择向目标市场外派员工,由他们负责产品的销售,服务的提供,新市场的开拓以及与他国企业之间的合作.;外派人员概述;外派员工通常是指那些因为短期使命而被派至国外工作的员工,他们的任期可能会持续1~5年,典型情况下是2~3年.;外派员工的构成;不同的阶段;外派员工应具备的条件： 有一定的冒险精神 对目标国家比较了解 掌握一定的外派经验 外派员工应具备的条件一定程度上受企业外派动机的影响 ;企业外派员工的动机 监管（移植企业文化） 技术转移（例如：培训当地员工如何使用和掌 握新技术等） 技术短缺（多见于企业跨国经营的初级阶段以 及由发达地区向欠发达地区的跨国或跨地区经营等） 职员发展（着重培养经营全球型企业的 未来经理人才） ;外派员工的薪酬管理;外派员工薪酬的定价方式;外派人员的薪酬定价方式----谈判法 ;外派人员的薪酬定价方式----当地定价法 ;外派人员的薪酬定价方式----平衡定价法 ;外派人员的薪酬定价方式----一次性支付法 ;外派人员的薪酬定价方式----自助餐法 ;定价方式;外派员工薪酬管理------外派员工薪酬构成;外派员工薪酬管理------薪酬构成;外派员工薪酬管理------薪酬构成;外派员工薪酬管理------薪酬构成;外派补偿政策至关重要 “让员工心甘情愿接受外派任务（一般不超过5年），秘诀再简单不过了，即确保员工外派前后的生活保持同等品质。” 最简单也最合乎逻辑的做法是：第一，企业按员工原属地的薪酬水平为员工支付福利和工资；第二，为员工因外派产生的额外付出作补偿。部分公司会根据派驻地的薪酬水平为员工付薪，而忽视外派补偿政策的制定，于是产生了一系列问题。 分析三家公司案例，A公司需重点考虑如何补偿员工的住房开支和生活开支。B公司的