一、驾驭项目实施的十个方法.pptxVIP

驾驭工程实施的十个方法GBU实施总部〔西部区〕翟学明2021年1月20日工程范围-永恒的争议；实施质量不高，工程验收困难；关键用户〔工程组织〕不到位；工程经理如何在纷繁复杂的工程环境中推进工程？工程实施周期漫长，长期占用参谋资源，工程难以验收、收款；参谋资源有限，工程应有始有终，公司要管理工程，不仅仅是投入资源这样简单的事。困惑透过一个个真实案例，另眼看工程；总结经验，驾驭工程，帮助参谋快速成长；不要只顾埋头苦干，更要积极运作；面对的工程和客户千差万别，但决定工程成败的内在规律相同；仅供学习研讨用，生搬硬套，毫无意义。背景客户能力客户有能力，不相信顾问，试图主导项目，十分强势正大制药陕西移动重庆水务C，困惑客户有能力，相信顾问，共同推动项目发电集团东方钽业西部机场B，共荣客户无能力，不愿承担责任，不相信顾问，试图主导项目实施，不考虑实现夏进、庆华、延长炼化项目风险巨大D，双输客户无经验，愿承担责任，相信顾问，顾问主导项目西安车辆厂、延炼销售公司、金川集团项目风险小，易控制A，双赢参谋主导客户成熟度客户能力范围扩张项目进度缓慢效果不佳（期望过高）满意度一般收款困难范围、周期控制范围可控计划控制效果明显客户满意容易收款专业、真诚范围不清进度缓慢，计划偏离效果差满意度低收款困难教育、改变认知范围可控周期短效果明显客户满意易收款协作、快速推进参谋主导工程管理策略工程经理素质模型实践判断与应变 经验经验与技巧方法实施方法论原理工程管理原理工程成功三要素范围人经验工程管理策略关键时刻双赢思维 〔客户满意、用友成功〕 客户经理项目成果 项目范围 项目状态项目推进心理格局关键用户 课程结构驾驭工程实施的十个方法：关键用户客户关系心理格局工程成果工程范围工程状态关键时刻客户经理工程推进双赢思维指导能力转移工程组织1、关键用户从客户根本利益出发，抓住关键用户，形成利益共同体；我们是一根绳上的蚂蚱，同舟共济；没有关键用户配合，你就会孤立无援，举步维艰。一定要让客户参与进来；要获得领导支持，善于发动群众；让客户说服客户。 案例：金川集团供给分公司关键用户 海星工程关键用户 。。。利益〔风险〕；通过本工程实施，促进个人开展；我能帮你做什么，付出应有回报；功绩归于客户，激发客户荣誉感、责任感。读懂客户1、工程组织不到位是工程进度拖延、乃至失败的首要原因。2、谁的工程？这是我们共同的工程，怕承担责任就不要干这件事。3、要成就一件事，就必须要付出一定代价。工程实施过程中不会有惊喜，只会出现意想不到的问题。4、相信参谋外行指挥内行。关键用户决定工程成败2、客户关系与用户真诚合作，做用户可靠朋友。为客户负责一切为了工程客户 做好工程才能做好朋友2、客户关系相信参谋；给客户布置任务；倾听抱怨，不必回应〔同理心倾听〕；我经历过各种工程，这不过是其中之一，“事事我曾努力，成败不必在我〞。案例：金川集团本钱管理工程工程主体不唯一，沟通渠道多极化客户经理信息中心实施参谋业务部门单线沟通，信息衰减，信息不对称说的和做的不一样失落利益工程主体不唯一，沟通渠道多极化领导信息中心客户经理？？业务部门实施参谋商务：业务：2、客户关系业务部门和信息中心之间关系微妙，参谋夹在其中，左右为难。业务部门是最终用户，不容无视；业务部门提需求，往往不考虑产品实现；争取业务部门支持远比争取信息部门有效。信息中心主导工程？信息中心对业务理解不会太深；取决于信息中心的自身能力和在企业地位。要从客户根本利益〔需求〕出发！案例：西安正大 甘肃电信序号项目过程高管业务部门信息中心1决策最终决策者需求方经办人，影响决策立项组织者2项目范围不了解只提需求，不考虑实现没有项目范围的概念清楚但不能有效引导3实施过程主观判断信息量小全程参与，需求、方案、应用参加项目会议协调解决项目问题4承担责任领导责任不承担责任/承担主要责任承担责任5项目验收一般不参与意见参与意见，并作为决策依据为验收报告签署意见6付款审批参与审批，提供依据发起2、客户关系2、客户关系1、同一客户，利益主体不同；2、关键用户对工程的看法和理解不尽相同； 3、从售前到实施不要让客户产生失落感；4、关系虽重要，事情得干好，最终还要凭专业能力。工程要验收、付款，信息中心、业务部门缺一不可；凭能力赢得信任，以精神征服客户。案例：延长销售公司、西安车辆厂建立平等的心理格局 甲方乙方，平等对话，不卑不亢。 实施过程中，必然会暴露出许多问题。受理问题分析问题原因，用友的还是客户的？提出解决方案 施加压力：如果不这样，我将会怎样；客观反映问题〔一般情况下，客户都会将责任推向用友，参谋成为替罪羊〕；向客户高层汇报工程状态，说明问题原因。3、心理格局3、心理格局一定不能让客户牵着鼻子走要管理工程首先就要管理客户；工程实施就是参谋和客户之间博弈的过程；客户希望做得