人力资源规划方法.pdfVIP

（一）自下而上预测法（又称管理者经验预测法） a) 原理：每个部门的管理者最了解该部门的人员需求 b) 自下而上法是先由组织中的每个层次——从最低层开始——预 测其需求，最终汇总得出人员需求的预测总数 c) “询问和发现”（p152) 步骤：1、组织的基层管理人员根据以往的经验将未来一段时期的活动转为本部门人员的需 求增减量，提出本部门各类人员的需求预测量，提出本部门各类人员的需求预测量； 2、再由上一级管理层对其所属的部门，进行人力的估算和平衡； 3、通过层层估算，最后由最高管理层进行人力资源的规划和决策。 注意：1、在没有必要采取定量预测方法时，经验预测法是个不错的选择； 2、了解不同的管理者的预测能力，判断他们预测的准确性； 3、跟踪分析，不断调整预测。 4、适用于短期预测，并受控于中长期预测。不适用于长期预测。 （二）德尔菲法（适用于对人力需求的中长期趋势预测。) 步骤：（1）成立研究小组，将人力资源需求预测设计成若干问题； （2）简明扼要地以调查方式列出预测问题，交给专家讨论评价； （3）收回专家意见，统计、归纳结果，将整理好的结果以匿名形式反馈给各位专家； （4）在此基础上，专家进行新一轮的回答； （5）重复第3、4步，直到专家意见趋于一致； （6）根据专家们的最终预测，制定人力资源需求预测方案。 注意：（1）挑选的专家要有代表性。被调查专家要有一定数量，一般不少于20人，且返回 率不低于60%，否则缺乏广泛性和权威性。 （2）问题表的设计应该措辞准确，不产生歧义，保证专家都能从同一角度去理解，征 询的问题一次不宜太多。 （3）进行统计分析时，应该区别对待不同的问题，对于不同专家的权威性可以给予不 同的权数。 （4）提供给专家的信息应该尽可能充分。 德尔菲法的优缺点 ❖ 德尔菲法同常见的召集专家开会、通过集体讨论、得出一致预测意见的专家会议法 既有联系又有区别。德尔菲法能发挥专家会议法的优点，即（1）能充分发挥各位专 家的作用，集思广益，准确性高。（2）能把各位专家意见的分歧点表达出来，取各 家之长，避各家之短。 ❖ 同时，德尔菲法又能避免专家会议法的缺点：1）权威人士的意见影响他人的意见； 2）有些专家碍于情面，不愿意发表与其他人不同的意见；3）出于自尊心而不愿意 修改自己原来不全面的意见。德尔菲法的主要缺点是过程比较复杂，花费时间较长 （三）驱动因素预测法 有些与企业本质特性相关的因素主导着企业活动，从而决定企业的业务量，进而决定人员的 需求量。驱动因素预测法就是要找出这些驱动因素，并根据这些因素预测人力资源需求。 步骤： （1）寻找驱动因素； （2）分析驱动因素和人力资源需求之间的关系； （3）预测驱动因素的变动； （4）根据预测的驱动因素影响，预测人力资源需求。 影响人员需求的因素如： ① 量方面的变化。②所提供服务的变化。③客户关系方面的变化。④ 新资本投资。 注意：当企业的人力资源需求与某些因素有很明显的关系时，非常适合用此方法。 驱动因素应该容易预测且可以测量。 基层人员需求与驱动因素的关系显著，而管理人员与驱动因素的关系模糊，所以这种方 法常常用于预测对操作人员和事务性岗位人员的需求，而很少用于预测对管理人员和研 究人员的需求。 （一）趋势外推预测法（比较简单，只能预测大概走势，作为初步预测时比较有价值。适合 作短期预测） ❖ 当时点数列不存在长期趋势和季节性变动时，采用平滑方法预测； ❖ 当时点数列存在长期趋势但不含季节变动时，宜采用趋势外推方法预测； ❖ 当时点数列存在长期趋势和季节变化时宜采用趋势季节模型方法预测。 趋势外推预测法是指是根据人力资源历史和现有的资料，随时间变化的趋势具有连续性的原 理,运用数学工具对该序列加以引申，即从过去延伸至将来，从而达到人力资源的未来发展 状况进行预测的目的。其通用的回归模型可表示为： y=a+bx （x是时间变量，y是人员需求数量，a,b是待定值） 步骤： ❖ 运用定性方法确定因变量是否适合运用趋势外推法。如果适合，则搜集y 的历史数 据，对其进行初步处理。（画出趋势