某咨询集团股份有限公司营销组织结构方案设计.pptxVIP

红XX集团股份有限公司营销组织;内容 页码;本次报告相对于讨论稿的主要修改;组织结构审计主要包括四方面的工;对组织结构进行审计时通常需经过;在项目的第一阶段，我们已完成了;在项目的第一阶段，我们已完成了;A. 主要发现;通过我们的问卷调查分析，红XX;通过我们的问卷调查分析，红XX;这19个营销组织结构目前存在的;经过组织结构审计的进一步分析，;B. 组织结构、职能定义;Slide 14;B.1 横向组织结构、职能定;Slide 16;红XX集团总部目前的组织结构具;对红XX集团总部的问卷调查显示;红XX集团和金汇药业职能出于税;职能型组织和区域型组织形式并存;红XX集团同时存在职能部门、分;红XX集团同时存在职能部门、分;目前两条管理线共存，之间关系尚;集团总部各职能部门面对的多头领;集团总部管理过分集权，主要集中;集团总部管理过分集权，主要集中;职能部门专项工作过多，管理政策;集团总部管理幅度差异显著，高级;总部各部门职能划分基本较明确，;总部各部门职能划分基本较明确，;总部中职能不全或职能弱化的情况;总部中职能不全或职能弱化的情况;Slide 33;大区曾经是地区营销的中心，但由;在财务、销售、营销等方面，大区;Slide 36;在办事处层面，“小而全”的职能;办事处主任全面负责办事处和下属;Slide 39;子/分公司作为公司的重要业务操;在子/分公司层面完成了基本业务;Slide 42;市场部/工作站是红XX最基本的;市场部/工作站在宣传、终端和销;B.2 纵向组织结构、职能定;Slide 46;红XX的集团、办事处和子/分公;Slide 48;红XX下属市场机构主要业务职能;财务职能在纵向各层级之间都有涉;目前，红XX的财务管理存在着挪;销售职能的分配偏重于子/分公司;总部销售管理部的政策制定职能有;目前，红XX的营销管理职能主要;红XX目前的营销管理存在较严重;人力资源管理的主要职责分布在办;人力资源管理应注重对人的培养和;监督控制的主要职责分布在办事处;Slide 59;Slide 60;Slide 61;Slide 62;红XX集团各下属机构负责人普遍;目前过多依赖历史业绩的业务计划;目前过多依赖历史业绩的业务计划;由于过度重视对财务结果而非业务;C. 沟通与系统现状评估;沟通机制的不畅通是困扰红XX集;解决总部层面各部门之间的横向沟;总部各部门横向间信息沟通渠道分;纵向信息沟通效果分析1：自下而;纵向信息沟通效果分析2：自上而;纵向信息沟通标准分析：自下而上;纵向信息沟通渠道分析：自下而上;Slide 75;缺乏统一的系统已经严重影响了公;由于在管理信息平台、沟通机制和;由于人事系统同业务系统和财务系;D. 激励机制现状评估;人力资源部门在目前有限的权责范;从集团整体角度，激励机制有待完;对红XX全体员工的问卷分析显示;集团总部绩效评估情况相对较差的;员工绩效考核的业绩指标设置有待;Slide 85;总部员工的薪酬差异不能充分体现;市场人员的收入基本只同销量挂钩;市场员工业绩兑现的来源不能保证;市场员工业绩兑现的来源不能保证;红XX员工对目前的薪酬制度满意;一些非财务的激励机制不健全与不;对红XX全体员工的问卷分析显示;培训工作存在流程、内容、人员和;适当的培训是使一个企业实现持续;员工培训的四个基本步骤;红XX应当根据不同层次的人员设;E. 关键业务流程现状评估;红XX营销体系业务流程的三个层;年度行销方案制定流程;战役行销方案制定流程;月度市场行销方案及投入计划审批;月度市场销售费用审批流程;月度销售计划审批及货物供应调配;线下媒体投入执行审批流程;线上媒体投入执行审批流程;宣传品管理操作流程;货款和发票流程;红XX当前营销系统关键业务流程;对红XX集团营销系统业务流程问;红XX集团营销系统的业务流程按;以联席会议制度代替各流程间的沟;企业营销业务流程从管理角度应包;过度控制，流程控制审批环节过多;F. 营销组织结构重组需求;罗兰·贝格已经从市场、竞争、消;前期报告首先从市场优化策略、竞;红XX现有的组织结构应该针对存;红XX现有的组织结构应该针对存;结合市场优化策略、竞争、市场推;结合市场优化策略、竞争、市场推;此外，本次组织结构从集团发展出