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各国企业管理者的差异--第1页 各国企业管理者的差异 各国企业管理者的差异 我们何以判断企业组织中哪些领导者能够脱颖而出?不同区域的管 理者需要弥补哪些不足? CCL 通过大数据研究方式揭示了这些问题的答案，其中一个重要 资源来自 CCL 的旗舰 360 度测评工具——Benchmarks® for Managers。 Benchmarks 基准数据显示了领导者们在其组织获得成功所需的 核心胜任力 ，以及他们在这些关键能力上的有效程度。通过 Benchmarks 数据库的分析，我们发现了不同地区领导力成熟度的现 状和差别，我们相信这些研究能够帮助全球不同地区的组织和企业释 放其领导人的潜力。 除了揭示全球各区域领导者所需要的核心能力，该系列报告也揭 示了不同区域的企业领导者在未来最需要解决的领导力差距问题，并 在区域异同中展望全球领导力发展的未来趋势。 我们将这些信息归入几个不同级别的区域：非洲、亚太地区、澳 大利亚、加拿大、中国、欧洲、印度、拉美、俄罗斯、新加坡、美国。 我们将陆续发布这些区域研究报告的具体参数(参阅本文末《领导力成 熟度报告：中国》)。 让我们来看看几个地区的简要概况： 地区：加拿大 加拿大领导者在多项重要胜任力上都达到了“至少熟练”(建立合 作关系、战略眼光、积极主动、参与式管理 ) ，但在“领导下属”和 “变革管理”方面显得疲弱。 “领导下属”是一项重要的基础胜任力，其内容是吸引、激励和 发展员工。相对于“参与式管理”，“领导下属”是一个更广义的能 力，更着重于招聘人才，为员工提供挑战性发展机遇，以及在关键任 务中奖励和激励员工等，加拿大的企业领导者应考虑在几项上集中更 多的时间和精力。 各国企业管理者的差异--第1页 各国企业管理者的差异--第2页 地区：中国 “领导下属”和“变革管理”在中国被视为重要的竞争力，但仅 有 44%的中国企业领导者在“领导下属”一项上被评为“至少熟练”， 在“变革管理”一项上，这个比例 52%。 中国的企业领导者应考虑付出更多的时间和精力去了解下属的需 求，致力于吸引、激励和发展员工。 “变革管理”是指利用有效的战略来推动组织变革，克服变革阻 力。基于50%-70%的变革举措会归于失败的现实，中国的企业领导者 必须同时处理业务和结构上的问题，以及企业变革中“人的`问题”。 地区：印度 印度的企业领导者们在“战略眼光”和“积极主动”两项上十分 优秀，但在与他人合作(包括建立协作、领导下属、参与式管理)方面显 得不那么精通。虽然组织都十分看重领导者的积极主动性，但更看重 领导者与他人合作的能力，只有基于实现协同和合作的基础，才能实 现组织目标。 地区：新加坡 在新加坡，“领导下属”被认为是企业管理者应该具备的第四项 最重要的胜任力，但在这一项上被评为“至少熟练”的领导者人数比 例不到50%。 地区：美国 建立合作关系、战略眼光、积极主动在美国被认为是最重要的 3 项胜任力，并且，几乎有三分之二的人在这三项中被评为“至少精 通”。这意味着，美国的领导者善于与同事和外部组织有效地开展工 作，以满足组织目标。 然而，美国的企业领导者在“领导下属”和“变更管理”两项上 显得不够专注。这两项胜任力都涉及到处理与下属之间的工作关系， 虽然实现组织目标是