国际商务（第五版）课件 人大 第7、8章 国际企业组织、全球生产.pptx

;学习目标;组织架构;组织结构;组织架构;组织架构;组织结构;部门划分的含义是把组织划分为一些正式的子单位。这种划分通常以职能、投入和产出、地理区域或工作时间为基础。 部门划分的实质是专业化，明确而精细的分工可以使价值创造活动更熟练、更高效，从而创造更多的企业价值。 当企业选择部门划分所依据的维度时，应该考虑到潜在规模经济和范围经济的实现。;垂直差异化：配置权威;垂直差异化：配置权威;垂直差异化：配置权威;决策权的配置是否合理关系到技术效率和代理效率。 技术效率是在给定投入下获得产出的效率。 代理成本是指委托人为防止代理人损害自己的利益，需要通过严密的契约和对代理人的严格监督来限制代理人的行为，为此所付出的代价。 实现代理效率要求企业用最小的代理成本完成经济交易。 一方面，企业通过把决策权配置给那些最能及时获得有效信息的人，有助于实现技术效率。 另一方面，高级经理可以通过配置决策权最大限度地减少决策者追求同组织目标不一致的个人或部门利益的机会，有助于实现代理效率。 ;部门划分之后，不同部门的决策可能会相互冲突并偏离企业的目标，进而产生了对子单位进行协调的需求。 协调是组织内部各子单位活动的纽带，旨在帮助子单位完成决策，使之保持相互一致并与组织目标相一致。;协调系统;协调有助于实现技术效率和代理效率 协调有助于提高技术效率，是因为协调保证了（水平方向上）部门之间的活动相互一致，可以更好地实现规模经济和范围经济效应。 协调还可以降低代理成本，实现代理效率。这是因为协调保证了（垂直方向上）上级和下级的目标一致，降低了委托人和代理人之间信息的不对称性。;三类主要的协调方法： 通过标准（by standard）进行协调 通过计划（by plan）进行协调 通过相互调整（by mutual adjustment）进行协调;组织具体规定了惯例，将运营特征标准化，覆盖从员工手册规定的着装和礼节为代表的世俗事务，到处理合作伙伴和评价潜在市场等战略事务。 通过标准进行协调对于稳定性行业、支持稳定性和可预计性的战略最为适合。 追求国际战略和全球标准化??略的企业倾向于通过标准进行协调。;由于产业行为、竞争动态、东道国政府态度等诸多方面在各国差异巨大，通过标准进行协调变得复杂。 不同企业的敏感点不同，特别是那些追求当地响应战略的企业，更有理由质疑通过标准进行协调能否成为最佳方案。 在这种情况下，多国企业倾向于建立目标和清单，在协调系统的开发上赋予相互依存的部门更大的自由裁量权 依赖一般性目标和具体性清单，而非规章制度，是通过计划进行协调的基础。 只要遵守计划的期限和目标，这些部门就拥有调整其经营的自由度。;计划在最好的情况下都是困难的。 尽管通讯技术飞速进步，很多经理仍倾向于进行面对面接触或声音交流。地理距离和文化差异增加了跨国交流的时间、成本和差错的可能。 而且，无论如何周密计划，也总会出现意外。计划目标与清单的修正需要，同样约束协调。;一系列非正式的协调机制。 创造员工们与其同级员工们就某一流程中对于彼此都重要的事情进行交流的方式。 同级员工协调涉及的非正式的横向关系（lateral relations）上纽带机制（linking mechanisms）与对接系统（alignment system）主要包括： ;直接接触（direct contact） 联络员角色（liaison roles）：指定特定人选为两个或多个部门间的沟通和问题解决提供便利 特别工作组和团队（task forces and teams）： 特别工作组：为某一特定问题提供指导性建议（advice）而建立的临时性跨部门小组 团队：旨在围绕特定问题或领域，解决问题并落实解决方案的临时性或持续存在的小组 管理整合者（managerial integrators）：单独负责协调涉及多个职能部门工作的经理人员 委员会（committees）?：为特定事务，如地区事务，提供咨询或进行决策而建立的专门组织;控制系统;私人控制（personal control） 上级通过私人影响力直接影响下属的行动。 小企业大多使用这类控制，大型多国企业的高层管理者之间也可构筑此类关系。 行政控制（bureaucratic control） 通过一系列体现组织权威的规章制度来指引下属及子单位的行动。 多国企业的子单位中最重要的行政控制手段包括预算和资金使用规则等。;社群控制（clan control） 使用小团体共享的价值和规范调节员工的行为。 社群控制使成员能够积极践行组织认可的行为。 市场控制（market control） 使用如相对市场份额、行业排名等外部市场指标来建立内部绩效尺度。;汇报。 汇报是一种有效的控制机制。总部需要经常、准确、及时且最新的汇报作为分配资源、监控业绩并奖励人员的依据。 视