精益生产方式.pptVIP

过量生产与待工 有余力的工人或生产线，如果放任不管，一定会往前赶活儿。这样一来就掩盖了浪费……生产过量会造成无法估计的浪费。 待工是最容易发现的浪费。所以有必要将其他类型的浪费都转换为待工的浪费。 设备使用率和可动率：预防性维修措施 拉动式与看板管理 做有价值的事：训练或解决问题… 第三十页，共五十四页。 第三十一页，共五十四页。 库存是万恶之源？ 人员绩效差 库存水平 资源不平衡 准备时间长 送货延误 质量不一致 生产停工时间 计划有误 从经济订货批量（EOQ）到最小批量法——不断降低产品的生产周期 EOQ：零件库存费用和设备调整费用平衡而确定的使单个零件的加工成本最低的生产批量 最小批量法：根据设备调整时间与产出时间的平衡而确定的使单件生产周期最短的生产批量 要向库存为零挑战，就要坚持以下做法：①只剩以前的一半库存②通过改善再减少一半③改善后再减少一半…… 第三十二页，共五十四页。 零库存的前提 不合格品少 机器故障少 库存盘点精度高 灵活运用各种库存方法 第三十三页，共五十四页。 返修与“自动化” 返修的浪费：人力，物料，机器，时间 “含有人的因素的自动化”和“防差错设计” 团队的智慧 重视小的错误 TPM：全面生产维护 倘若人总是围着机器转，一出现异常情况就取代机器，那么异常情况就永远都不会消除；……机器材料有问题，倘若修理时总是避开管理人员的耳目，这样到什么时候都无法改进，成本也降不下来。 第三十四页，共五十四页。 其他浪费 缩短加工时间 一个流生产，全部工序原则上相对于最终装配线上产出一个单位产品只制造、搬运一个零部件； 多工序操作； 缩小批量，缩短作业转换时间； 缩短搬运时间 设备布局； 快速搬运工具； 缩短等待时间 生产同步化； 标准作业程序； 并行作业； 第三十五页，共五十四页。 第八种浪费 生产的产品不能满足用户要求 第三十六页，共五十四页。 第三十七页，共五十四页。 丰田的思考方式： 5W1H “为什么机器停了？”“因为超负荷，保险丝断了。” “为什么超负荷了呢？”　　“因为轴承部分的润滑不够。” “为什么润滑不够？”因为润滑泵吸不上油来。” “为什么吸不上油来呢？”　“因为油泵轴磨损，松动了。” “为什么磨损了呢？” “因为没有安装过滤器，混进了铁屑。” 反复追问上述5个“为什么”就会发现需要安装过滤器。 如果“为什么”没有问到底，换上保险丝或者换上油泵轴就了事， 那么，几个月以后就会再次发生同样的故障。 第三十八页，共五十四页。 人的价值 团队协作和个人技能 提高柔性：多面手的培养 员工解决现场问题 忍术式训练 阻碍知识和努力的发挥，是大量生产方式最突出的特征和缺点。 如果管理者不能领导，而工人又缺乏有效的相互责任感，则精益生产就会退回到大量生产方式上去。 第三十九页，共五十四页。 ——甘于现状就不会取得任何进步。就生产现场的改良和改善而言，也同样如此。如果一味漫不经心地走下去，大概甚至不会提出一个疑问来。 ——仅取其中一个事例应用于现场，恐怕难以取得有效的改善。如果真正想改善企业的素质并谋求提高生产效率，那就需要正视自己的生产现场。 现场主义 第四十页，共五十四页。 单纯的现场：5S 整理 整顿 清扫 自律（素养） 清 洁 现场管理就是要使现场处于受控状态，其要点是一目了然、重点管理、全员参与。 5S的目标就是优质、低耗、高效的现场。 第四十一页，共五十四页。 标准作业 标准作业表 周期时间，作业顺序，标准存货量 标准作业表要不停改善。 作业指导书和标准作业单 现场管理人员的作用（班组长） 第四十二页，共五十四页。 谁都可以停线 停不下来的生产线要么是一条非常好的生产线，要不就是一条非常差的生产线。 第四十三页，共五十四页。 持续改善 理想的现场的管理是异常管理；大部分的时间应当用于现场 的不断改善上。 从作业改善到设备改善 改善加工方式 筹划自动化 改良工具 改良运送方式 ……不断循环 第四十四页，共五十四页。 精益求精 第四十五页，共五十四页。 精益生产：从设计到销售 汽车设计 协作配套 用户关系 生产管理 第四十六页，共五十四页。 精益原则 确定价值 识别价值流 使创造价值的各个步骤流动起来 拉动 不断追求尽善尽美 第四十七页，共五十四页。 精益思想的优点 消除浪费（时间，库存，废品…） 暴露问题和瓶颈 优化生产 自治和持续改善 第四十八页，共五十四页。 江苏大学 工业工程系 段冀阳 第一页，共五十四页。 企业生存不