成熟行业的竞争战略.docx

成熟行业的竞争战略 许多行业从迅速增长时期过渡到较为适度增长的时期，作为其演化过程的组成部分，一般称作行业成熟时期。20世纪70年代中期和末期，履带式雪上汽车、手摇计算机、网球场地设备，以及集成电路等就是一些正经历这种过程的行业。行业成熟并非在某个行业发展过程中的任何一个固定点上发生，并且通过种种创新或其他激励行业参加者保持持续增长的事件能够推迟其发生。此外，在对战略突破作出的反应中，成熟的行业可能恢复其迅速的增长并由此经历不止一个过渡阶段才达到成熟。然而，记住这些重要的条件，让我们来考虑正在某个行业成熟过渡中所发生的情况以及一切可用来阻止这种过渡的可能性。 当行业成熟过渡发生时，对一个行业内的诸公司来说，它几乎总是一段至关紧要的时期。这是一段在诸公司的竞争环境方面常常会发生种种根本性变化的时期，也是需要作出各种艰苦的战略反应的时期。有时，诸厂商很难清晰地觉察到这些环境的变化;即使这些变化被觉察时，对这些变化作出反应也会要求厂商改变其本来不愿改变的战略。 （一）成熟行业竞争的环境信号 行业成熟过渡时期常常能发出有关某个行业竞争环境中的一系列重要变化的信号。其中一些可能的变化趋势如下： 缓慢的增长意味着对市场占有率更激烈的竞争。由于诸公司仅仅保持市场占有率而无法维持历史上的增长率，竞争的注意力就会转向从内部来攻击其他公司的市场占有率。1978年在洗碟机行业内发生过这种情况，当通用电气公司和梅塔格电器公司都开始在更高价的市场面内放肆地向霍巴特公司进攻时，这种竞争变得越来越激烈。加剧的市场占有率竞争需要对一家公司的前景从根本上重新加以定向，并且需要对竞争对手将如何行动和反应作出一整套完全新的设想。过去所获得的有关竞争对手的特点和反应的情况如果不予抛弃，就必须重新加以评估。不仅竞争对手有可能越来越敢作敢为，而且错误观念和“不合理的”报复的可能性也很大。在行业成熟过渡时期中，在价格、服务和推销方面爆发冲突是很普通的事。 行业内的厂商正在日益加紧向有经验的老买主出售。虽然产品不再是新的，但它是一种已立足的、合法的产品。由于已购买过该产品，有时重复地购买过多次，所以买主们往往越来越有见识和经验。买主们的目标集中点从决定是否要购买该产品转向在品牌之间作出选择。与这些导向不同的买主们打交道需要从根本上对战略作出重新评价。 竞争往往转向更注重成本和服务方面。由于较缓慢的增长、更有见识的买主，以及通常更高的技术成熟度的结果，竞争就会趋向于变得越来越具有成本导向和服务导向。这种发展改变了行业内要取得成功的必要条件，并且可能要求在一个以往常常在其他领域内进行竞争的公司里，对“生活方式”进行戏剧性的重新定向。在成本方面增加的压力还可能通过迫使厂商获得最现代化的设施和装备而增加对资本的要求。 在增加行业生产能力和人员方面存在一个非常突出的问题。当行业适应于较缓慢的增长时，行业内生产能力增加的速度也必须慢下来，否则将会发生生产能力过剩。因此，诸公司对于增加生产能力和人员的导向必须从根本上加以改变，并且还必须与陶醉于过去的欢欣相脱。一家厂商面临着需要密切地监视竞争对手的生产能力的增长，还需要精确地选择其生产能力增长的时机。迅速增长将不再通过迅速地排除过剩的生产能力来迅速地弥补过失。 这些在前景方面的变化很少在成熟的行业内发生，并且相对于需求的行业生产能力的过量是很普遍的。 过量导致一段生产能力过剩的时期，使过渡时期中价格冲突的倾向更为突出。行业内有效增量规模越大，这个非常突出的问题就越是困难。如果要增加的人员需要具有高度技能并且需要花很长时间去寻找和培训，则这个非常突出的问题就尤为困难。 生产、营销、分配、销售及研究方法等常常在经受变化。这些变化是由于市场占有率的加剧的竞争、技术的日趋成熟，以及买主的日益老练所致。 厂商面临着，要么需从根本上对其实用政策重新定向，要么需采取某些将使重新定向显得没有必要的行动。如果厂商必须对实用政策的这类变化作出反应，那么资金来源和新的技能就总是需要的。新的生产方法可能会使上面讨论过的那些生产能力过剩的问题更加突出。 新产品和新应用更难以得到。鉴于增长阶段可能一直是一种迅速发现新产品和新应用的阶段，因此一般说来，继续进行产品变化的能力会日益受到限制，或者随着行业的日趋成熟，成本和风险却日益增大。除了别的变化以外，这种变化需要对研究和新产品开发所抱的态度重新定向。 国际性竞争加剧。由于技术的成熟往往伴随着产品标准化和日益注重成本的缘故，过渡时期常常以重大的国际性竞争的出现为标志。导致一个行业国际化的种种势力以及全球竞争的某些关键性含义将在后面加以论述。国际性竞争者常常具有与国内厂商不同的成本结构和不同的目标，并且具有一个赖以经营的国内市场基础。在像美国那样的大型市场内，国内厂商的重大出口或国外投资通常在时间上早于行业趋于成熟的过渡