(完整)人力资源经典案例解析.pdfVIP

人力资源管理案例分析集 (完整)人力资源经典案例解析 案例一 T 君该不该采纳 A 君的末位淘汰法呢? 某应用软件公司，现有员工 200 多人，是本行业有影响力的公司之一。公司最近从一家美 国著名的电气公司挖来一个人力资源副总监 A 君，担任本公司的人力资源总监。 A 君来公司后, 提出了一系列公司管理上的改革方案,其中有一项力度较大的措施是：实施末位淘汰法，将年终 评估中最差的 10％解雇。对此办法，公司老板 T 君拿不定主意,不知道该不该采用。 T 君觉得 公司的员工普遍表现都很努力了,实在很难从中评出最差的 10％出来。如果强制划分 10％出来， T 君也觉得他们不应该给淘汰。但是， A 君的人力资源管理方案中,末位淘汰法是一个核心内容， 并且此方法在 A 君原来所在公司被运用得非常有效. T 君不知如何是好？ 案例剖析 ： 绩效考评是一种手段，其目的是提高企业的竞争力，实现企业的战略. A 君之所以建议采用 是因为,他认为这种方法在原来的企业已经被证实实施得很成功，所以，他认为在本企业也应该 能成功，但是，情况并非如此简单。管理上的任何技术都不会是解决所有企业问题得灵丹妙药。 那怕是最受人尊重的管理奇才用过的成功方法，在运用时，都必须考虑到企业的具体情况，不 可以照搬，所以，我们是否选用该方法,一定要先做一些分析工作。 首先，在一个组织中实施末位淘汰法是假设公司员工的素质和表现符合统计学中的所谓正 态分布：大多数人表现是中等，表现很好和表现不好的人都是少数。这种分布在统计对象数量 巨大的时候是成立的，但是，对一个只有200 多人的公司来说，员工的表现不太可能符合正态 分布.可能大多数表现很好,或者相反。正如 T 君所说，该公司员工的表现已经是很好了，并不 存在所谓的表现很差的 10％。既然这样，就不应该人为地硬性找出 10％的“最差的”，把他们 淘汰. 其次，末位淘汰法中,所谓的末位,是对本组织来说的，当我们淘汰这批人以后，还要从外 面招聘到同等数量的员工（为了简化讨论，假设如此）.通常，我们很难保证新招进来的人更合 适。加上招聘成本，这种“换血”大多数是得不偿失的。比如 T 君的公司，是一家软件公司， 公司中的人都要经过公司较长时间培养才能开始为公司作贡献。在公司外这种人才很少，不太 可能象 A 君以前所在的制造业那样很容易找到人,并且，不需要太多的培训。所以，此方法，不 适合这家公司。 第三，这里所谓的“表现最差的10%”是企业中的评估者们评价出来的，不一定是真正的 “表 现最差的 10％”.要想评出真正的“表现最差的 10%”出来，需要若干条件：首先，该企业必须 有明确的、能客观衡量的工作绩效评价标准 。否则，由于是评估者个人的主观因素起主要作用。 各种丑陋的危害甚大的办公室政治就会充斥公司。公司中人际关系会变得很复杂，企业会遭受 严重污染。其次，公司的评价者们必须要有充分的培训,以保证有足够娴熟的评估技术。 第四，对真正的“表现最差的 10％也不应该一定采取淘汰的方法。因为，这些人当中,有 相当多的人的表现不佳，不是因为他们本人无可救药，可能是公司的问题，或者是上司的问题， 或者是个人乃至家庭的短期性问题。只有极少数，才是真正不适合本公司，需要淘汰的。所以， 不妨讲这些人放入一个“缓冲池或“资源库”并对她／他们实施有针对性的培训、开发。给他 们充分的机会证明他们的能力。 最后，反对实行末位淘汰法还有很多其他理由：这种方法会令员工有不安全感，从而导致焦虑、 员工关系紧张、对企业不忠诚；追求短期效益而忽视了长期效益、关注局部而忽视全局等等。 如果一定要采用末位淘汰法，我们建议要研究好上述提到的各个方面的问题。如果，把各种可 能出现的问题的解决办法找到了，也并非一定不可以采用末位淘汰法。 案例二 施女士该怎么办？（关于上下级关系处理的问 题） 施女士年初被提升，干上了她非常喜欢的工作。她的上司钱先生是一位良师益友，对她的 工作给与很大的支持，她的上司的上司梁先生对她也很认同，所以施女士工作上如鱼得水.但是, (完整)人力资源经典案例解析 上个月，她的上司钱先生因故离开了公司,经钱先生推荐公司从外面引进了一个人才李先生，作 为施女士新的上司. 李先生的到来使施女士的情况完全改变了。用施女士的话来说：“简