实用有价值企业管理培训麦肯锡高效管理程序结构.pptxVIP

实用有价值企业管理培训麦肯锡高效管理程序结构第1页/共49页第2页/共49页管理流程部分主要内容高效管理程序的结构一体化的年度规划流程整体规划流程人力资源规划详解日常管理流程资金管理流程人力资源实施流程业务流程项目管理高层决策体系高层管理职责及决策体系信息技术需求第3页/共49页SEPG所需管理程序一体化的计划过程战略规划预算、关键业绩指标和目标岗位说明书，个人关键业绩指标和业绩合同公司监督和决策体系董事会结构和运行程序高级领导的审核和决策过程董事会和决策体系营运计划/预算人力资源规划战略规划公司总部管理程序必须对业务单元各级的决策进行指导和汇总保证业务单元获得决策所需的各方信息 保证决策的实施激励员工通过管理流程更好地协调各个业务单元之间的决策污水项目实施程序人力资源管理程序新业务开发程序新项目开发程序资金管理程序业务流程定价获得新项目实施和管理现有项目组合供水固废新业务最终成果战略预算人员具体进度八 - 九月十 - 十一月十二月(年度会)第4页/共49页管理流程部分主要内容高效管理程序的结构一体化的年度规划流程整体规划流程人力资源规划详解日常管理流程资金管理流程人力资源实施流程业务流程项目管理高层决策体系高层管理职责及决策体系信息技术需求第5页/共49页用严格的管理流程推动世界一流环保公司的业绩取向8月-9月10月11月12月营运计划/预算远大目标集团战略规划人力资源规划营运计划编制预算环境目的将战略规划的第一年目标转化为一 个详细的经营计划集团领导控制各业务单元的关键业绩指标，通过严格质询和考核，指导各业务单元的经营运作将实施经 营计划转 化为一个财务预算将公司的战略和预算转化为人力资源需求岗位描述，个人关键业绩指标，当年的薪酬水平和业绩合同制定集团以及各业务单元未来五年的战略发展目标集团领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，把握各业务单元的战略发展方向第6页/共49页一体化的管理流程并不是一个线性流程运用管理流程来衡量业绩回顾公司上一年的经营状况，为各业务单元订立战略方向制定公司总的战略收集业务单元的资本需求和经营计划，商谈和审批业务单元的经营计划收集业务单元的预算，并定时进行回顾CEO制定公司的收入计划高级管理人员的需求，和审核业务单元的人力资源需求公司总部理解外部市场的变化对本业务单元的含义订立业务单元的战略分析本业务单元的经济效益和资本需求，并制定业务单元的经营计划制定业务单元的详细预算，并将其转换成关键业绩指标制定人员需求包括岗位描述和关键业绩指标业务单元战略规划营运计划/预算人力资源规划第7页/共49页集团战略规划的目的及原则目的制定集团以及各业务单元未来五年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测，并定期滚动修改集团领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，把握业务单元的战略发展方向原则战略规划是集团发展宏图的体现及细化，是对将来的展望集团总裁及业务单元负责人“拥有”各自的战略规划总裁及集团高层领导投入大量时间对各业务单元提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性及高度集团战略规划部门提供集团高层领导和业务单元在规划过程中的支持，而不是规划的批准者战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要预期效果业务群发展宏图及五年战略目标概述宏观经济环境及行业发展分析，及对业务单元的影响分析本业务单元的现状分析公司面临的主要进展对手分析(国内外竞争者)本公司五年战略(方案)公司五年财务目标预测配合公司战略的主要资源需求预测和前一年战略规划的差异及总结3. 年度战略质询会运营计划/预算流程2. 订立公司总部和业务单元的战略1.回顾公司上年的经营状况，理解目前的市场环境 资料来源： 麦肯锡项目小组；第8页/共49页样板集团总体战略规划主要内容主要内容1. 集团发展宏图及五年战略目标2. 宏观经济环境及行业发展分析及对 集团影响的评估今后五年环保行业的总体发展以及各种环保项目在整个环保市场的比重演变宏观经济和行业发展将对本集团造成的影响主要发展机会(如：国家颁布环保服务专业化资质证书)主要威胁3. 本集团现状分析各业务单元业绩表现各业务单元在所处行业内的地位及优势、弱点4. 集团未来五年战略目标集团未来五年业务重组各业务单元的发展侧重点放弃哪些产业进入哪些新业务行业主要战略举措关、停、并、转合资、兼并5. 集团财务目标预测总销售额投资资本回报(ROIC)现金流量分析6. 主要资源需求预测资本投资人才7. 战略联盟对象的分析联盟对象近几年业绩分析联盟对象与SEPG优势互补之处战略联盟的可能性8. 和前一年战略规划的差异及总结资料来源： 麦肯锡分析第9页/共49页样板业务单元/新投资业务机会战略规划主要内容主要内