优秀的部门经理.pptVIP

(7) 业绩平平 管理方式 重视他们的意见，超出他们的想象范围 加强一些感情上的交流(小礼品) 为他们制定个人发展计划，让其感到公司的需要 定期总结，让他们看到自己的进步 目前六十三页\总数一百零六页\编于二十二点 (8) 挑剔爱找碴儿 解决方案 事先与其商量，让他有参与感，尽量用“咱们” 先寻得别的同事的支持，运用同事间的压力 看优点，强调整体的利益 不能接受时，充分表达你的感受 不要妥协，而是反将一军 不做人身攻击以免两败俱伤 目前六十四页\总数一百零六页\编于二十二点 (9) 夸夸其谈 管理办法 对那些有能力却缺乏工作意愿的员工，应设法给他提供发挥潜能的机会 将高难度的工作给他 当内训师 目标管理 检查公司的激励政策是否有效 激发行动力 目前六十五页\总数一百零六页\编于二十二点 (10) 敏感脾气暴躁 解决方案 暂时回避 故意低一些声音，运用音乐 同理心 表扬他们工作中做得好的部分 建议他们将你不满意的部分做得更好 目前六十六页\总数一百零六页\编于二十二点 (11) 消极悲观 如何快乐起来 找到事情真相，不要仅凭借想象 明确地写出心中的忧虑，了解事情最坏的情况 认识到成功需要时间和过程，并开始行动 去做自己害怕的事情 认识到一切会过去 目前六十七页\总数一百零六页\编于二十二点 (12) 小人 对付方法 以其人之道还治其人之身 杀鸡给猴看 以柔克刚 分而治之 调虎离山 化敌为友 目前六十八页\总数一百零六页\编于二十二点 3.10 八种树立个人威信的方法 保持健壮的体魄 不要等问题找到你头上 善于化整为零 具有较准确的前瞻性 讲信用，讲实效 公正 防止嫉妒 应当知道自己的竞争对象 目前六十九页\总数一百零六页\编于二十二点 3.11 如何做决策？ 问题 事实 症结 解决方案 双向核实 最佳选择 目前七十页\总数一百零六页\编于二十二点 冲突的二维模型 决断 不决断 不合作 合作 *竞争(暴力) *回避 *妥协 *协作 *迁就(适应) 决断---满足自己的要求 合作---满足对方的要求 3.12 五种冲突处理策略 目前七十一页\总数一百零六页\编于二十二点 作为调停者的十种失败 听完陈述后，就没词了 向二者之一表示赞同 在其他人能听到你说话时，表示你不应在工作时讨论这种东西 阻止对方宣泄，建议双方冷静下来后再谈 认为双方都有错误，指出两者各自存在的问题 建议举行一个你可能不是主持人的求借方法会议 引导双方攻击你 缩小问题的严重性 换话题（如要求帮助解决你自己的问题） 当双方争执时，表达不愉快的情绪（如暗示这样会破坏员工的团结） 目前七十二页\总数一百零六页\编于二十二点 第四部分 如何授权 目前七十三页\总数一百零六页\编于二十二点 摆脱猴子的基本规则 任何时候当我帮助你解决这样或那样的问题时，你的问题都不应成为我的问题。你的问题一旦成为我的问题，那你就不再有问题了——我不会帮助一个没有问题的人 这次面谈结束后，问题应该由你带出去——正如由你带进来一样。你可以在任何约定的时间向我求助，然后我们可以共同决定下一步谁应采取什么行动 在偶尔需要我采取行动的情况下，我们俩要共同决定，我不会单独采取任何行动 目前七十四页\总数一百零六页\编于二十二点 练习四：授权 1. 这项工作对完成我今年主要的目标紧密相关吗？ 不是——则可授权 是——酌情考虑可授权部分，直至全部 2. 这项工作可以交给别人完成吗？ 如果部属可以做好——可以授权，那么我的个人生产力得到延伸 如果部属做的不那么好——可边授权边加强辅导，这样就给部属一个机会 3. 这项工作可以帮助部属发展吗？ 是——则可授权，既可以完成任务，又可是部属得到发展，在这项工作中得到锻炼提高 目前七十五页\总数一百零六页\编于二十二点 领导风格—命令型 行为：多指挥，少支持 决定：领导决定 沟通：自上而下 监督：频繁 目前三十一页\总数一百零六页\编于二十二点 第二阶段 动荡期(Storming) 建立等级次序 期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露 有挫折和焦虑感，目标能完成吗？ 人际关系紧张（冲突加剧） 对领导权不满（尤其是出问题时） 生产力遭受持续打击 障碍开始消失，人的本性开始显露 小团队开始形成，为自身牟利，缺乏奉献精神. 目前三十二页\总数一百零六页\编于二十二点 如何帮助团队渡过动荡期 最重要的是安抚人心 认识并处理冲突 化解权威与权力，不容一人权力打压他人贡献 鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法 准备建立工作规范(以身作则) 调整领导角色，鼓励团队成员参与决策. 目前三十三页\总数一百零六页\编于二十二点 领导风格—教练型 行为：多指挥，多支持 决定：征求意见后决定 沟通：双向交流并反馈 监督：频繁 目前三十四页\总数一百零六页\编于