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目标计划于执行管控分享资料;;何 为 目 标： 目标是一个组织或者个人设定行 动的终点，是对未来达到某种结果的 一种预测和分析。 方向： 任务： 目标： 结果： ;目标的重要性: 1、工作没有方向感 2、团队成员无合作基础 3、无法证实每个人的贡献和能力 4、无法进行资源的协调 5、管理将无从谈起 。。。。。。 ;如何进行目标设定？ 第一步：了解团队意向 先了解每个人收益，在了解每个人 工作目标。 针对性对每个职位和部门进行分析 ;;第二步：目标分析 内部资源分析： 机制（内部的制度是否会阻碍事务运转） 人力（是否具备相关专业人才，进行人员能力分析） 时间（就事务运作的时间什么？如果有效规划时间） 技术（具体完成某事务需要什么样的技术支持） 资金（资源运转是否正常） 管理（团队的管理能力是否跟的上） 创新（是否拥有创新的能力寻找更合适的途径） 营销（营销策略是什么） 产品（我们的产品对象是谁，究竟有什么价值） ;;;如何进行目标设定？ 第三步：目标确定：SMART原则 S（Specific）——明确性 指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统 M（Measurable）——衡量性 指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的 A(Attainable)——可实现性 指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标 R（Relevant）——相关性 指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；绩效指标是与本职工作相关联的 T（Time-bound）——时限性 注重完成绩效指标的特定期限 ;目 标 误 区 1.拒绝拍脑门 2.或略沟通和分析的硬命令 3.漫无边际的憧憬 4.追求安稳 5.缺乏战略眼光 6.忽略人为因素; 我们是否针对达成掘金目标做出了计划？计划是怎么做的？ 1.什么是行动计划 2.计划中的目标分解 3.计划的步骤和戴明循环理论 4.计划误区;;1.什么是行动计划 计划是了实现目标进行一系列资源的调配和措施，并且对未来应采取的行动做出的谋划和安排。 计划内容：5W1H What---做什么（目标） Why--- 为什么做？（原因） Who—谁去做（人员） Where—何地做（地点） When—何时做（时间） How—怎么做（方式，手段）;;;计划步骤（计划的工作步骤示意图）;戴明循环法则（PDCA）;;;1.外在威胁 2.内部劣势 3.内在优势 4.外在机遇 企业现状到企业目标之间的差距为企业问题行动计划专注解决意识到的企业问题 ;1.摸着石头过河，走走看看 2.缺乏问题的剖析，感觉致胜 3.不是考虑做好自我，建立在别人的牺牲上 4.计划因素过于单一，缺乏整体平衡性 5.团队只能有一个声音的片面理解 企业现状到企业目标之间的差距为企业问题行动计划专注解决意识到的企业问题 ; 我们团队在执行中出现了那些危机，针对这些危机我们是如何决策的？ 如何针对危机进行有效决策 1.有效决策过程中的五大要素 2.有效决策的四个基本概念 3.决策的优先顺序 4.快速决策的五种方法 ;;;1.管理决策中最常发生的错误是只是强调正 确的答案，而不是重视提出正确的问题。 2.战略性决策无论幅度，复杂度或者重要性 如何，都不应该通过问题解决方式来制定。 这些特殊管理最重要而最困难的部分，从 来都不在于能否找到正确答案，而在于能 否提出正确的问题。 ;; 隐蔽威胁 隐蔽劣势 可增优势 可造机遇 执行危机的根源源自过去未曾剖析到和分析到的隐蔽因素引起，解决执行危机的重要途径就是通过有效决策，这个决策的过程中需要我们努力改变现状，实现可增优势打造可造机遇。 ;;;;;;;;;;;;;;;玉皇大帝，太白金星，如来佛祖，观世音菩萨，唐玄奘。是如何解决悟空危机的？;唐 僧——对目标的执着，面临各种困难、诱惑，从来都没有说过要放弃； ;孙悟空——充满活力，开拓创新意识强，风风火火，大刀阔斧 ;沙和尚——勤勤恳恳、任劳任怨、忠诚、可靠 ;猪八戒——脾气好、乐观主义、调整内部矛盾和冲突 ， ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ;;管理不在于知 而在于行 谢 谢;感谢观看!