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沃尔玛的人力资源战略 沃尔玛是世界上最大的零售业企业。1962 年沃尔玛创始人山 姆·沃尔玛先生白手起家，在美国阿肯色州的本顿威尔小镇投资 经营第一家沃尔玛折扣店，店名是 wal-mart ，以“售价最低、保 证满意”作为企业的经营理念。70 年代，沃尔玛成长为全美最大 的区域性零售公司，80 年代又进展成为全美最大的折扣连锁公 司，每年的销售额以 40% 的速度递增。到 1990 年 11 月，沃尔玛 超过位居美国折扣百货业龙头达十年之久的凯玛特 (kmart)，成为 全美销售额第一的零售公司。1991 年又超过自二战后即名列全 美第一的老百货业盟主西尔斯 (sears)，雄居全美零售业榜首。之 后持续增长，90 年代再创全美与世界零售第一。2002 年是沃尔 玛自创业以来最为辉煌的一年。在 《财富》杂志公布的全球 2001 年度 500 强企业的排行榜中，沃尔玛以 2198.12 亿美元的总收入， 夺得全美乃至于全球企业的第一把金交椅。 那么毕竟是什么使沃尔玛在短短的 30 年时间内打败业内的 所有巨头，制造了世界零售业史上如此辉煌的奇迹？零售业的竞 争，归根结底是人才的竞争。沃尔玛最特殊的优势是其员工的献 身精神与团队精神。山姆·沃尔玛与他的继任者一再强调人对沃 尔玛的重要性，员工被视为公司最大的财富。沃尔玛的人力资源 战略能够归纳为三句化：留住人才、进展人才、吸纳人才。 一、留住人才 沃尔玛致力于为每一位员工提供良好与谐的工作氛围，完善 的薪酬福利计划，广阔的事业进展空间，同时在这方面已经形成 了一整套特殊的政策与制度， 1.合伙人政策 在沃尔玛的术语中，公司员工不被称之员工，而称之“合伙 人”。这一概念具体化的政策表达为三个互相补充的计划；利润 分享计划、雇员购股计划与损耗奖励计划。1971 年，沃尔玛实 施了一项由全体员工参与的利润分享计划：每个在沃尔玛工作两 年以上的同时每年工作 1000 小时的员工都有资格分享公司当年 利润。截至90 年代，利润分享计划总额已经约有18 亿美元—— 这些都是属于沃尔玛公司“合伙人”的利益。此项计划使员工的工 作热情空前高涨。之后不久，山姆又推出了雇员购股计划，让员 工通过工资扣除的方式，以低于市值 15%的价格购买股票。这样 80% 以上的员工或者借助利润分享计划，或者直接持有公司股 票。员工利益与公司利益休戚有关，实现了真正意义上的“合伙”。 沃尔玛公司还推行了许多奖金计划，最为成功的就是损耗奖励计 划。假如某家商店能够将损耗维持在公司的既定目标之内，该店 每个员工均可获得奖金，最多可达200 美元。这一计划很好地表 达了合伙原则，也大大降低了公司的损耗率，节约了经营开支。 在沃尔玛，管理人员与员工之间也是良好的合伙关系。公司 经理人员的纽扣镌有“我们关心我们的员工”字样，管理者务必亲 切对待员工，务必熟悉员工的为人、员工的家庭、员工的困难与 员工的希望等等，务必尊重与赞赏他们，对他们关心，认真倾听 他们的意见，真诚地帮助他们成长与进展。 总之，合伙关系在沃尔玛公司内部处处表达出来，它使沃尔 玛凝聚为一个整体，使所有的人都团结起来，为着公司的进展壮 大而不断努力。当管理者开始尝试把员工当成“合伙人”时，将有 助于公司进一步发挥其巨大潜力，而且员工也会发现，随着公司 状况的改善，他们的所得也在增加，这对员工与公司都是有益的。 2. 门户开放政策 沃尔玛公司重视信息的沟通，提出并贯彻门户开放政策，即 员工任何时间、地点只要有办法或者者意见，都能够口头或者者 以书面的形式与管理人员乃至于总裁进行沟通，同时不必担心受 到报复。若他的上司本身就是问题所在，或者者员工对领导答复 不满意，能够再向公司任何级别领导人汇报，任何管理层人员如 借“门户开放”政策实施打击报复，将会受到严厉的纪律处分甚至 被解雇。这种政策的实施充分保证了员工的参与权，为沃尔玛人 力资源管理的信息沟通打下了坚实的基础。 事实上，重视信息的沟通与共享是沃尔玛公司用人之道的精 髓所在，也是公司成功的关键之一。沃尔玛以各类形式进行员工 之间的沟通，大到年度股东大会小至简单的电话会谈，公司每年 花在电脑与卫星通讯上的费用达数亿美元。特别值得一提的是沃 尔玛的星期六晨会，会上经理与员工能够畅所欲言，提出创见， 陈述弊端，目的在于交流资讯，减轻员工的思想负担，团结队伍。 星期六晨会已成为沃尔玛文化的核心。