人力资源管理A-结课案例分析作业.docx

人力资源治理 B 结课案例分析作业 案例 1 在一家大型企业从事 HR 长达 5 年的李先生，眼下正打算跳槽去一家小型企业担当副总。“在公司，我总觉得自己是个谁都能取代的角色。聘请、面试， 任何一个部门的同事都能做，而薪资设计,公司早就有一套完善的体系.我越想越 觉得自己可有可无.” 在某国企工作的王经理,也是心力交瘁，他把自己的工作概括为“员工保姆”、 “出气筒”、“救火员“、“夹心饼干”等可怜的后勤角色，公司在召开重要会议时， 他所在部门常常会被遗忘。 王经理说：“在我所接触的不少企业，人力资源部门的负责人，似乎都是老 好人，或者业务力量不强的人才会去担当.可以想象，人力资源部门是个多么无 足轻重的部门。” 问题:从人力资源治理角度分析上述问题产生的缘由何在？对你有何启发？ 分析要点要求： 〔1〕人力资源治理对于企业的意义. (2〕各类人员在企业人力资源治理中扮演的角色及其重要性。 〔3〕分析消灭上述观点的缘由及其相应对策。 现代人力资源治理已经成为企业战略的合作伙伴,毋庸置疑人力资源部门很重 要，但是效果却不好以下为制约人力资源治理进展的几个因素: 1、 人力资源治理在社会上的重视程度直接导致进展缓慢。 2、 决策层对人力资源治理不够重视或不知道如何重视. 3、 只是停留在人事治理的初级模式上，不能将人力资源治理与企业战略/目标实现有机结合. 4、 从事人力资源治理的人员专业素养参差不齐,人力资源体系建立不完善，不能有效支持经营. 5、 个人沟通力量、治理力量、魅力/影响力等综合力量不够。 6、 人力资源治理工作停留在理论上,与实际操作脱节。 7、 企业文化积淀缺乏以支撑人力资源治理的推行。 8、 人力资源治理人员对公司主要业务不够了解，不能提出有建设性的建议。 9、 企业治理消灭偏差如：企业对人力资源战略定位模糊或根本没有，直接导致人力资源部门成为费用部门、流程部门…缺乏治理职能，过多的成为纯效劳 部门。 总之还有很多缘由，我们需要多角度客观的对这一问题进展了解分析，社会的、 企业的、从业者的等等。企业决策者对人力资源治理的生疏不够或不知道如何入手，导致人力资源治理职能缺失 ;人力资源治理职能缺失,导致人力资源部门从事简洁的人事工作；简洁的人事工作，导致从业人员素养普遍较低；素养较低自然就不能将人事工作过渡到人力资源治理的高度上，这样形成恶性循环， 最终使人力资源部门成为被大家漠视的部门。想要转变这种状态是需要多方的努力，尤其是人力资源治理从业人员的努力。 案例 2 D 集团在短短 5 年之内由一家手工作坊进展成为国内著名的食品制造商,企 业最初从来不定什么打算，缺人了,就现去人才市场聘请.企业日益正规后，开头 每年年初定打算：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等， 人数少的可以聘请,人数超编的就要求减人，一般在年初聘请员工。可是,因 为一 年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招,而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人 ,结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。 近来由于 3 名高级技术工人退休，2 名跳槽，生产线马上瘫痪,集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理 3 天之内招到适宜的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔驰于全国各地人才市场和面试现场之间,最终牵强招到 2 名已经退休的高级技术工人，使生产线重开头了运转。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打 给他说自己的公司已经超编了， 不能接收前几天分过去的 5 名大学生,人力资源经理不由怒气冲冲地说：“是你自己说缺人，我才招来 的，现在你又不要了！”地区经理说：“是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。 ”人力资源经理分辩道： “招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你?”…… 问题：试用人力资源规划理论分析 D 公司消灭的问题并提出相关建议. 很多企业都消灭过这种状况,以前没觉得缺人是什么大事情，什么时候缺人了， 什么时候再去聘请，虽然招来的人不是格外满足，但对企业的进展也没什么大的影 响 ， 所 以 从 来没把时间和金钱花在这上面。即使是在企业规模日益扩大以后，也只是每年年初做人力资源定编打算,而对于人力资源战略性储藏或者人员培育都没有给以足够的重视，认为中国人多的是，不行能缺人。造成这种现象的缘由是 :中国市场在20 世纪 90 年月以前处于时机主义时期，企业的成功往往不需要战略，抓时机、抓资源、抢速度、快节奏成为中国企业的制胜之道。中国企业的这种战略无意识状态，使它不需要对组织的人力资源进展长远的规划,即使有战略，竞争战略的模糊性和易变性也使规划无从进展。因此企业并