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（4）动态网络型结构 a. 基本内容和模式： 是一种以项目为中心，通过与其他组织建 立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效 发挥业务专长的协作性组织形式。其是基于信 息技术的高度发达和市场竞争的日益激烈而发 展起来的一种临时性组织。有时也被称为“ 虚 拟组织”，即组织中的许多部门是虚拟存在的， 管理者最主要的任务是集中精力协调和控制组 织 的外部关系。 第六十三页，共九十页。 第三十一页，共九十页。 流程部门化组织结构图 总经理 维修部 生产部 财务部 人事部 锅炉 部 送配 电部 发电 机部 汽轮 机部 燃 煤 供应部 第三十二页，共九十页。 优点： ①可以充分发挥专业技术优势； ②规模经济； ③易于管理； ④简化了培训。 缺点： ①部门之间的协作有困难，而流程往往又要求 协作比较紧密； ②只有高层对利润负责，成本管理比较困难； ③不利于培养综合管理人才。 第三十三页，共九十页。 8.3 组织的层级化 8.3.1 组织的层级化与管理幅度 1.管理幅度与组织层级的互动性 ①管理幅度：管理者直接有效指挥和监督的 下属的数目。 ②组织层级：由于受管辖人数的限制，从最 的直接主管到最低的基层具体工作人员之 间形成了一定层次即为管理层次，亦称组 织层级。 第三十四页，共九十页。 —— 互动性： 组织层级受到组织规模和管理幅度的影响，它与组织规模呈正比 ；在组织规模给定的条件下，组织层级与管理幅度成反比。即每个主管所能直接控制的下属数目越多，所需的组织层级就越少。 第三十五页，共九十页。 ③两种基本的组织结构形态： 扁平式组织结构形态 1、8、64、512、4096 锥形式组织结构形态 1、4、16、64、256、1024、4096 扁平组织 优点：信息沟通和传递速度比较快，信息失 真度低，能增强组织的适应性；上级 主管控制比较宽松，有利于发挥下属 的积极性和创造性。 缺点：增加主管的监管和协调难度；下属缺少 更多的升迁机会。 第三十六页，共九十页。 锥形组织 优点：主管能有效地指导和控制每一个 下属；层级关系紧密，有利于任 务的衔接，有利于下属的提升。 缺点：信息传递比较慢、失真多；增加 了管理成本和管理难度。 第三十七页，共九十页。 2. 管理幅度设计的影响因素 （1）管理工作的内容和性质 ①组织工作的混乱和组织结构的不完善是限 制管理幅度的主要因素之一； ②主管所处的层次； ③下属工作的相似性； ④计划的完善程度； ⑤非管理事务的多少。 （2）管理人员的工作能力 ①主管的综合能力、表达能力 ②下属符合要求的能力 第三十八页，共九十页。 （3）下属人员的空间分布状况 ①助手的配备情况； ②信息手段的配备情况； ③工作地点的相近性。 （4）组织变革的速度 环境变化越快，程度越大，则组织中遇到 的新问题就越多，下级的请示就越必要， 上级的管理幅度就越小。 （5）信息沟通的情况 上下级沟通迅速 横向沟通便利 第三十九页，共九十页。 8.3.2 组织的层级化与集分权 1.职权的来源及其形式 巴纳德认为：职权被接受前有四个条件： 在做决定前，下属必须能够了解沟通的内容 在做决定前，下属必须深信他的要求与组织 宗旨是一致的 在做决定前，下属必须深信他的要求与他的 兴趣是一致的 在做决定前，下属在体力、精力应能予以配 合职权的行使，职权的行使不