风险信息库完整版.docVIP

2.1风险信息库 神华销售集团从经济领域风险信息查找和收集入手，明确风险信息查找方法，按国资委分类标准划分风险，即战略风险、市场风险、运营风险、财务风险、法律风险，向销售集团各职能部门及下属单位收集风险信息，要求各部门及基层单位认真查找本部门、本单位、本岗位存在的关键风险点和风险隐患，分析风险形成原因。 2.1.1 神华销售集团有限公司风险信息库——战略风险 序号 风险二级分类 风险事件描述 风险发生原因 发生频率 是否可控 主控部门/单位/ 岗位 1 战略决策风险 集团的发展战略不明确、不合理，导致集团发展方向与股份要求不一致。 发展战略与股份公司对煤炭销售集团的期望和要求有一定的偏离。 未发生 是 战略规划部经理 2 战略的制定未充分结合实际，远景与使命模糊，集团目标不具体。 偶尔发生 是 战略规划部经理 3 集团长期发展目标与集团远景和使命不匹配，长期、中期、短期目标不衔接。 偶尔发生 是 战略规划部经理 4 未对实现战略目标进行优势劣势分析，导致好高骛远或目标过低。 偶尔发生 是 战略规划部经理 5 决策时采集的基层信息不充分，导致战略决策制与实际情况出现偏差。 偶尔发生 是 战略规划部经理 6 战略规划不符合集团发展需求，不切实可行。 选择的中介机构制定方案不符合战略愿景。 偶尔发生 是 战略规划部经理 7 战略规划制定不符合集团发展需求或难以实现。 偶尔发生 是 战略规划部经理 8 战略规划制定基础发生重大变化，导致战略规划不可行。 偶尔发生 是 战略规划部经理 9 年度计划编制不准确，不符合公司发展战略及集团要求。 年度计划编制不切合实际，偏离公司的战略目标。 偶尔发生 是 战略规划部经理 10 战略实施风险 战略的执行力度不够或没有根据环境变化及时调整等，导致预定战略目标难以实现。 战略没有进行科学的分解，战略上缺乏资源支持，战略未与预算、绩效充分结合。 　 是 　 11 集团人力资源结构不合理，规划不到位，无法有效实施战略。 　 是 　 12 组织构架不科学，难以支撑战略实施。 　 是 　 13 管理机制和管理方式不能支撑战略实施。 　 是 　 14 规划实施效果偏离集团中长期发展目标，未能及时调整。 　 是 　 15 考核目标只关注短期业绩或与战略不一致。 　 是 　 16 未根据变化的环境对集团的战略作出及时有效的调整。 　 是 　 17 企业文化建设不能有效支撑集团战略目标。 　 是 　 18 战略规划得不到认真执行并未按照既定战略规划方向执行。 战略规划与年度工作脱节，导致战略规划未能落实。 偶尔发生 是 战略规划部相关人员 19 战略规划执行中存在的问题未及时得到纠正。 偶尔发生 是 战略规划部经理 20 年度计划得不到有效执行，不能确保公司战略目标的实现。 年度计划执行过程中出现偏差。 偶尔发生 是 相关部门经理 21 年度计划的分析与实际执行情况不符以及提出的改进措施不合理。 偶尔发生 是 战略规划部统计员/战略规划部经理 22 投资决策风险 集团决策机制、程序等不够健全，可能影响决策的效率和效果。 集团决策机制、程序等不健全，影响决策的效率和效果。 　 是 　 23 投资项目前期论证不充分、重要指标估算不准确。 　 是 　 24 授权管理不够清晰、决策程序不够科学合理，导致效率低下或决策失误。 　 是 　 25 投资决策失误或不当造成项目建成后，未能达到预期目的。 　 是 　 26 在市场需求过热时追求短期利益，造成投资决策失误或不当投资。 　 是 　 27 未按照投资实施方案支付资产，并取得产权证明。 资产评估不准确、不合理。 未发生 是 主管领导/集团总经理办公会 28 未及时取得权益证明，或权益证明保管不善。 未发生 是 项目管理专员 29 未能保证对被投资方的人事控制权。 被投资方组织结构不合理，其决策权限过大。 未发生 是 集团总经理办公会 30 聘任干部业务能力或者道德素养无法满足所属岗位要求，对派驻人员监管不到位。 未发生 是 总经理办公会 31 未能保证对被投资方重大事项的控制权。 被投资方重大事项的议事原则不合理。 未发生 是 总经理办公会 32 总公司决议无法落实。 未发生 是 海协部部门经理/集团总经理办公会 33 总公司代表缺乏汇报，导致总公司管理层对投资情况掌握不全，影响决策。 未发生 是 海协部部门经理 34 未能保证对被投资方的财务控制权。 被投资方会计政策、财务制度、会计期间等与集团不符，或出现错报 未发生 是 财务结算部经理/总会计师/财务主管 35 投资处置在适宜条件下合理处置，保证达到预期的投资收益。 由于投资处置方式不合理或不合时宜，无法达到预期的投资收益。 未发生 是 海协部/财务