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新航的分布式创新过程 分布式创新与集中化创新不同，分布式创新是由各职能部门自己单独完成的。分布式创新不受框架限制，是一个自发性过程，主要着眼于服务项目的持续性改进，一般来说比较灵活变通。分布式的创新预算通常包括在各部门的运营费用中。 分布式创新过程的优点 有助于确保所有的职能部门服务都着眼于自身，不断地对服务进行改进。 授权并鼓励具体的职能部门根据部门员工和乘客的反馈，不断监督和进一步发展本部门自主开发的新创意。 防止公司盲目追求技术流行。在这种创新模式中，有许多接触实际操作的员工参与项目，这些人更了解什么样的方式更加有效。 这种创新模式总部有人员直接参与，便于新航可以一致地、无缝地提供服务。 分布式创新 案例：新加坡航空的服务创新（二） * 第二十七页，共二十九页。 鼓励员工创新的方式 未来工程（Future Works） 中心电子日志 每年举行的小型新兵训练营，把大约50名不同的部门经理集中到一起，来自由讨论，发表意见。参与者天马行空的充分发挥他们的想象力，活动结束后，他们将向投资委员会陈述自己的想法，投资委员会由新航的几位副总裁组成，得到委员会认可的创意将获得发展资金支持。 创新部的所有人，无论什么级别，都可以参与发表日志，贡献他们的创意。每当部门员工从因特网、报纸或是其他什么地方发现了令人激动的新点子或是新技术，公司都鼓励他们把相关的信息发布到电子日志上。无论何时，日志上都有20—30条想法，其中有些非常大胆，有些就是初步设想。公司每隔几周就会讨论日志中的点子。 新航的创新是通过发挥所有员工积极性、借鉴其他行业经验、加强对顾客的了解， 开发寻找新方法、形成支持创新的文化氛围等方式完成的。 全面创新 案例：新加坡航空的服务创新（三） * 第二十八页，共二十九页。 内容总结 电信全业务战略与营销管理。二、转型二阶段战略解读与实践思考。HK为恒生指数，0728.HK为中电信港股代码。成为推动政府、企业信息化的领先者，信息化市场份额超过15%。成为家庭信息化主要推动者，信息化市场份额超过50%。成为个人信息化的重要参与者，信息化市场份额超过10%。电信一个战略领域和两个战略路径。3I交融新领域是基于核心能力的黄金领域。多产品、多提供者功能需求＋服务在客户界面的总集成。本地网以营销策划/渠道/产品协同职能为主。集团做产品开发以及全集团推广，省公司培育种子业务。将来不断扩大3I交融领域，并占领3I交融区域的制高点。对于语音通信，IP通信是破坏性技术（VOIP,Skype）。维护部门：维护建好的网络 第二十九页，共二十九页。 * * * * * * * * 把结论直接表述出来 * * * * * * 未来3年转型战略具有四大特点： 1、A+B模式的转型 即转型不是A→B，进入纯粹的IT和信息内容等信息服务领域不是转型的目标；转型也不仅是A→A+,仅仅从事通信领域、不向信息化应用领域拓展是不够的，而是应聚焦在“3I”交融的信息化“黄金机会”，即通信与信息服务的融合,A →A+B 2、价值链合作提升到价值链融合创新的新阶段 信息化发展使得产业链界线模糊、相互融合 3、转型确定的目标战略领域被聚焦在明确的区域内，但不能事先穷尽所有的战略业务 4、转型重点在于既有客户的价值重构 也就是说战略领域发生很大变化，而客户却没有变化，转型是对现有客户的价值重构 * * 能否改为三直线的立体图？ * * 没有固网经验和产品 * 电信全业务战略与营销管理 2008 * 第一页，共二十九页。 一、转型二阶段战略的实施背景 二、转型二阶段战略解读与实践思考 三、转型二阶段战略执行保障 目 录 * 第二页，共二十九页。 中国电信战略转型进入第二阶段 调整准备期 2005-2007 攻坚突破期 2008-2010 完善提升期 2011-2015 第一阶段 （2-3年） 完成四大准备： 思想准备 市场准备 组织准备 资源与财务准备 主要标志： 收入增长出现拐点 转型业务规模发展 非话收入占比达到55% 系统转型推进获得突破 创新成为一种自觉行动 成为世界级综合信息服务提供商 转型是艰巨而长期的过程，阶段特征明显 中国电信已基本完成准备期，转型进入新阶段 第二阶段主要特征：系统推进、攻坚、突破 统一思想 内部挖潜，提高效率 建立监督体系 优化公司架构 调整业务 借力（并购）推进新业务发展 重新评估竞争领域 建立持续的转型实施系统 第二阶段 （2-3年） 第三阶段 （2-3年） * 第三页，共二十九页。 集团：在资本市场上，两年来电信市值增长基本跑赢大盘 2006年5月－2008年5月，中国电信股价的增长速度基本高于港股恒生指数，资本市场对中国电信的战略转型抱有信心。 HK为恒生指数，0728.HK为中电信港股代码 * 第四页，共二十九