管理者五大任务.docxVIP

今天是你迈向管人高手的第二十一天： 彼得德鲁克曾经给管理下过定义，他说管理就是“让别人做你想做的事”。基于这个定义，很多人就怀疑说，如果我是管理者，让别人做我想做的事，那我该做什么，是不是我就没事干了。彼得德鲁克先生说：“你有五件事是一定要自己做的，这五件事非常关键”。是什么呢？? 你想让别人做你想做的事，那么你想做什么事呢？这个事儿的定义应该你来完成，所以这个在管理学上是第一件事，就是设定目标，管理者的首要任务其实就是确定目标，有无目标也是区分团队和群体的重要标志，所以第一件事就是：设定目标。? 当你设定好目标之后，你接下来要思考的是：我该让谁去做，你可能手下有好几个人，因此你要安排合适的人去做合适的事。这个事在管理学上就是分派任务，一般说管理者知人善用就是说他懂得让正确的人做正确的事，所以了解下属的特色是管理者的另外一个任务，这就是管理上的第二件事：分派任务。? 为什么别人会做你想做的事情？彼得德鲁克先生说让别人做你想做的事情，这是不简单的，如果你只是用你的职务权力去压迫别人说，你必须给我干，不干你就怎么怎么样？这个时候你其实在用你的职务权力去压迫大家，给人的感觉是一种压力。显然这种方式是不可取的，为什么？因为一旦压力消失，弹性形变就会回到原来的状况，所以管理者要持续不停地给他施压，这时候管理者很累，被管理者也很累，最成功的管理者一定是把你的思想，把你的目标卖给对方，让对方去认同，然后他去做你想让他想做的事。  换句话说，你如何把这个“要我做”的事变成“我要做”的事。这个时候你要有能力，把压力变成动力。这两个力是不一样的，压力是由外而内的，而动力是由内而外的。一个鸡蛋你由外而内让它改变，它会碎掉，可以做个鸡蛋羹。当一个鸡蛋由内而外改变的时候，你会发现出来的是小鸡，这是完全不一样的结果。实现这种转变的核心能力叫什么？这就是管理者的第三件事：沟通与激励。这也是衡量一个管理者水平高低的非常重要的一个指标。? 好了，你知道该让他们做什么，这叫设定目标；该让谁做，这叫分派任务；如何让他做，这叫做沟通激励；接下来他做得怎么样？有没有做到你希望的程度这是关键。这个在管理学上称之为：评估绩效。评估绩效是确保被管理者做的事情没有超出你的轨道，是按照你的预期完成的。好了，到这里，前面四件事都完成了，那么第五件事情是什么呢？? 最后一件事非常关键，你应该让别人做你想做的事，可是你会发现总有那么几件事是别人做不了的，当你无法交代下去的时候，你应该思考是什么原因。是因为他们都不如你吗？还是你不相信他们能做好？出现这个问题的关键是你没有培养好足够好的接班人，管理学称之为培育人才，也就是说我之所以无法把事情让别人去做，或者我很忙的原因是因为他们做不了我想做的事。而他们做不了的原因是因为他们不够厉害，不够有能力，这个时候依然是你的责任。? 好了，这五件事看起来不复杂，有人说这不正是人力资源部的事吗？比如说设定目标，制定岗位职责，激励沟通，然后评估，培养人，好像都是人力资源部的事儿，其实这是所有管理者的事情。所以人力资源有个重要概念：成功的人力资源从业者，一定是让所有的管理者成为管人高手的人。真正的管理一定是有赖于我们的直线经理，我们的管理者，而不是有赖于人力资源部来帮你管人。? 我当年在渣打工作的时候，给我印象最深的是人力资源部的定位。我们人力资源部在渣打银行大厦的13楼，那个楼层员工是进不去的，只能HR的人刷卡才能进去。有人说如果员工有事找你们怎么办？我们当时的逻辑是这样的，员工有事的话，第一步先自助服务，英文叫Self-Service。如果自助服务不能解决，你可以第二步打电话，我们有专门的热线电话，接电话的人，如果是中文在吉隆坡，英文在印度，都不在上海。如果电话不行，第三步你可以发邮件，我们有个公司的公共邮箱，确保24小时一定会回复给你，如果你说邮件发了也不行，怎么办？还不行的话就找你的直接主管。他说我找过我的主管还不行怎么办？对不起，那让你的主管来找我。这是我们的逻辑，我们认为管理员工一定是管理者的首要任务。如果离开这一点，要求HR成为一个保姆式的人，帮管理者去管人，这一定是不合理的状况。? 很多公司的管理没有成效，其本质原因之一是管理者很多时候没有去专注于自己的五大任务，认为这五大任务不应该是管理者的，他们认为我是管业务的，不是去管人的。恰恰相反，管理者的真正使命其实是去管人。杰克韦尔奇当年在GE做了20年CEO，20年后他退休了，被评为全美最佳CEO。当时有记者采访他，问：“杰克，你为什么可以评为最佳CEO，你做了什么不一样的事情？”韦尔奇回答说，”其实我没做什么，我只是花了85%的时间与我的下属进行沟通“。他花了85%的时间不是去谈业务，不是去见客户，而是与自己的下属沟通，因为他深深知道成为一个伟大的管理者，你最重要的使命其实是去与你的下