人力资源配置常见问题及对策.pdfVIP

现代组织的竞争，归根结底是人才的竞争，更是人力资源科学合理、优化配置的竞争。人力 资源作为组织的战略性资源，是组织发展的“第一资源”，组织中其他资源的组合、运用都需 要靠人力资源来推动。下面以人力资源配置的内涵、目的和意义为出发点，对当前组织人力 资源配置所暴露出的问题进行分析，尝试从人才评估、业绩考核、人才流动、人才激励等方 面做出优化人力资源配置的对策。 一、人力资源配置的内涵 人力资源配置指的是组织通过各种途径促使人力资源得到最优的比例配备，确实做到人 尽其才，充分发挥协同效应，提高人力资本投资收益，从而为组织带来更大的回报。 二、人力资源配置的目的 人力资源配置的根本目的是为了更好地运用“人力”资源，合理而充分地利用好包括体 力、智力、知识力、创造力和技能等方面的能力， 挖掘潜能作用的发挥，通过一定的途径和 方式，创造良好的运行环境，使其与 “物力”资源有效融合，取得经济效益的同时，实现更 大的社会效益。 三、人力资源配置的意义 合理的人力资源配置是社会和经济保持活力的基本要素之一，不但可使组织内的人力资 源结构趋向合理，而且可最大限度地实现人尽其才，才尽其用，使每个人的才智和潜能等优 势都得到充分的发挥。同时，调整融洽组织内部的人际关系和工作关系，从而形成组织内部 的竞争机制和对外竞争合力，持续激发组织的市场竞争力。 四、常见问题原因分析及对策 目前组织人力资源配置方面存在的常见问题有：部分员工处于 “半闲置”状态；内部劳 动力市场流动性严重不足；优秀人才晋升受到诸多限制，遭遇职务 “天花板”等。 1.部分员工处于 “半闲置”，缺乏有效激励考核机制 （1）原因分析 第一，奖惩机制未发挥导向作用。月度、年度（或季度半年度）考核和晋升机制等未激 发员工内在动机、发挥激励和约束作用，考核流于形式，考核结果未得到科学合理运用；优 秀员工较一般员工的实际所得差距较小，无法持续调动部分效率高、能力强员工的工作积极 性。 第二，部分直线经理对于绩效考核存在误区。对于员工的工作计划完成情况缺乏必要的 监控、辅导和反馈；在绩效评价中容易陷入 “过宽”、“趋中”和“等级区分”等陷阱。 第三，部分员工对于工作目标和岗位任职要求没有充分理解，岗位说明书形同虚设。员 工未给予岗位说明书足够重视、未比照岗位说明书履行岗位职责和完成工作任务。随着组织 发展阶段的不断变化，部分岗位说明书未及时更新，内容不符合实际，无法起到有效指导和 衡量的作用。 （2）针对上述存在问题及原因提出建议 第一，加强直线经理人力资源管理方面的培训，使其了解相关知识，在绩效考核上做到 有的放矢。形式可以为：给直线经理发放关于绩效考核中常见问题及对策的手册；并对直线 经理在绩效考核方面的疑问进行解答、记录、分析并汇总。 第二，通过放宽员工绩效评价区间，进一步拉大员工所得差距。 第三，对于新进人员，建立以岗位说明书为核心的招聘、考核和管理制度。严格根据岗 位实际需要进行招聘，招聘前，人力资源部与人员需求部门进行双向沟通，共同拟定空缺岗 位的岗位说明书，内容包括：工作说明、技能要求、绩效评价标准、工作环境等。招聘启事、 招聘的测试方式和题目等一系列程序严格依照岗位说明书来实施。新人培训由人力资源部进 行入职引导，包括岗位说明书的作用、考核方法及重要性、晋升发展渠道等。 第四，人力资源部与直线经理根据部门职责，确定岗位及所需员工人数。对于超员部门， 可采取部门新进人员不增加绩效工资总额或超出人员再培训后调岗等措施。 第五，对于业绩突出的员工，建立“关键人才”库，根据其不同的职业发展阶段给予授 权、晋升、加薪和培训等，支持员工自我实现的需要。加强梯队建设、完善组织人才库。人 力资源部应通过月度考核、年度考核、直线经理推荐等方式，了解各部门优秀员工的工作情 况和个人能力，并依照这些信息建立人才储备库――即部门岗位结构图，其中包括部门的岗 位结构、岗位技能要求、每个岗位上的员工及其业绩表现和各个岗位的后备人才等。 第六，除了正向的牵引机制和激励机制，组织还可以有反向的竞争淘汰机制，将不适合 组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而 实现对组织人力资源的二次激活，防止人力资本的沉淀和缩水。组织的竞争与淘汰机制在制 度上主要体现于竞聘上岗与末位淘汰制度；人才退出制度 （内部创业制度、轮岗制度、自由 转会制度、待岗制度、内部人才市场、提前退休计划、自愿离职计划和学习深造等）；人才退