某咨询某集团公司营销组织结构方案设计.pptxVIP

红XX集团股份有限公司营销组织结构方案设计组织结构审计– 修改稿(机密) –武汉红XX集团股份有限公司武汉，2001年12月26日;This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger (Shanghai) International Management Consultants Ltd.;This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger (Shanghai) International Management Consultants Ltd.;组织结构审计主要包括四方面的工作内容;对组织结构进行审计时通常需经过四个主要步骤;在项目的第一阶段，我们已完成了组织结构审计的前三个关键步骤;在项目的第一阶段，我们已完成了组织结构审计的前三个关键步骤(续);A. 主要发现;;通过我们的问卷调查分析，红XX集团营销组织结构现状存在以下19个主要的问题;;;B. 组织结构、职能定义和管理模式现状评估;红XX集团的组织结构有以下五个关键层面，我们对组织结构、职能和管理的评估也将分别针对这五个层面内部（横向）和跨层面之间（纵向）展开;B.1 横向组织结构、职能定义和管理模式现状评估;;;;;职能型组织和区域型组织形式并存，大多数职能管理同区域管理的协调管理发生在副总裁层面，限制了集团向集中职能管理的过渡;红XX集团同时存在职能部门、分管总经理和总裁一线的管理主线，和采用联席会议和领导小组的过渡性管理辅线;;;集团总部各职能部门面对的多头领导情况列示如下;;;;;总部各部门职能划分基本较明确，但因为目前各部门人员能力不平衡等方面的原因，存在职能分拆过细，甚至有职能错位的现象;总部各部门职能划分基本较明确，但因为目前各部门人员能力不平衡等方面的原因，存在职能分拆过细，甚至有职能错位的现象（续）;功能;总部中职能不全或职能弱化的情况集中表现在市场营销、财务管理、人力资源管理和销售管理四个方面（续）;;大区曾经是地区营销的中心，但由于其???能过于集中，总部难以监管，逐渐被弱化为上传下达的一个集散层面;在财务、销售、营销等方面，大区已经不再承担具体的职能，作为一个简单的中间层，大区目前的状况和设置不利于整体组织结构的有效运作;;在办事处层面，“小而全”的职能设置使其成为地区政策和计划的管理中心;办事处主任全面负责办事处和下属子/分公司的管理，但由于不规范的操作和制度化管理未有效贯彻，管理上受到办事处主任个人意志的影响较大;;子/分公司作为公司的重要业务操作/执行层，基本上完成了公司的业务任务;在子/分公司层面完成了基本业务要求，但对价格控制不力;;市场部/工作站是红XX最基本的业务单元，其细致的宣传和销售工作保证了红XX业务的稳定;;B.2 纵向组织结构、职能定义和管理模式现状评估;;;层面1;;财务职能在纵向各层级之间都有涉及;目前，红XX的财务管理存在着挪用货款现象严重，缺乏价格控制力以及营销费用申报与使用不实等问题;销售职能的分配偏重于子/分公司层面;总部销售管理部的政策制定职能有待加强，以完善市场机构;目前，红XX的营销管理职能主要由办事处承担，子/分公司为具体执行角色，而总部在此方面职责不清楚;红XX目前的营销管理存在较严重的问题，主要原因是办事处与总部的职责重叠和冲突以及人员专业性问题;人力资源管理的主要职责分布在办事处及总部层面;人力资源管理应注重对人的培养和发展，以及团队的建设;监督控制的主要职责分布在办事处及总部层面;主要业务职能在各层面分配的合理性分析;层面1;;红XX目前正从财务目标型和例外管理型向授权型管理过渡，对下属单位的管理同时存在所有四种模式的特征。这是导致下属单位无所适从，“一抓就死，