绩效管理考核培训.pptxVIP

绩效管理培训;主要内容;我们到底为什么要推行绩效考核？ 绩效结果每个月几乎都是95分以上 对员工起到了什么作用？ 对公司起到了什么效果？ 最终目的是指导和激励员工完成工作目标，实现公司绩效目标。 绩效考核仅仅就是指填一下绩效考核表格这么简单吗？; 绩效管理(Performance Management)就是管理者确保企业各团队或个人的工作活动及业务成果能够与组织的目标保持一致这样一个过程。被管理学家喻为管理者的圣杯。;4;5;绩效考核与绩效管理的区别; 绩效管理将员工目标和公司目标紧密结合，指导员工的努力方向、监控企业的健康经营，从而建立一个高效执行的企业文化。;美国上市公司绩效管理效果的调查结果;成功企业的绩效管理; 一份来自对美国132名高层管理者的调查显示，仅有15%的管理者相信他们的业绩评估体系很好地帮助他们实现了经营目标，但有多至43%的管理者认为自己公司的评估体系运做不良，成效不佳。 ;11;绩效管理的三条原则;;指标构建与绩效计划制定;绩效管理通过3个载体实现对员工的导向作用：; 曾有人做过一个实验：组织三组人，让他们分别向十公里以外的一个村子步行。 第一组的人不知道村庄的名字，也不知道路程有多远，只告诉他们跟着向导走就是。刚走了两、三公里就有人叫苦，走了一半时有人几乎愤怒了，他们抱怨为什么要走这么远。走到一半时有人甚至坐在路边不愿走了，越往后走他们的情绪越低。 第二组的人知道村庄的名字和路段，但路边没有里程碑，他们只能凭经验估计行程时间和距离。走到一半的时候大多数人就想知道他们已经走了多远，比较有经验的人说：“大概走了一半的路程。”于是大家又簇拥着向前走，当走到全程的四分之三时，大家情绪低落，觉得疲惫不堪，而路程似乎还很长，当有人说：“快到了！”大家又振作起来加快了步伐。 第三组的人不仅知道村子的名字、路程，而且公路上每一公里就有一块里程碑，人们边走边看里程碑，每缩短一公里大家便有一小阵的快乐。行程中他们用歌声和笑声来消除疲劳，情绪一直很高涨，所以很快就到达了目的地。;;3、如何制定??确的目标？ ;例：目标是提高产品质量，如何考核？;绩效目标设定检查;1.参考历史数据。在不断的发展过程中积累各个作业活动的数据标准，通过长期的综合平衡发现其中的内部规律，从而作为企业标准制定的依据 2.参考标杆企业。参考社会上同行业企业的标准，即标杆企业做法。 3.摸着石头过河。把企业的第一个月或者第一年的经营数据作为基本标准，以后以此为基础按照百分比的方式来进行增减。 ;绩效指标的制定需要公司全员参与，员工与直接上级是指标制定的主体;绩效管理实施中的误区;啤酒是怎么偷到手的 ;企业不同人员在绩效管理中扮演不同的角色;绩效管理的主要责任人是直线主管;流程或程序的制定者、 工作表格的提供者和咨询顾问的角色 引导单位直线主管去思考，为什么部门需要绩效管理。 刺激单位直线主管，让主管对绩效管理有强烈的需求与动机。 教导单位直线主管，如何去建立绩效管理体系。 提供单位直线主管训练课程，知道要怎么去与部属作绩效面谈及改善绩效。 ;HR在绩效管理各环节的工作定位;“路线确定以后，干部是决定因素。”  --毛泽东;上下级都必须对绩效指标的设定承担相应的职责; KPI（Key Performance Indication）关键业绩指标。 通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具。 KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。;抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。 ;;1. KPI与重点工作计划各自所占的比重： 主管级及以上考核表的KPI占60%，GS占40%；基层员工KPI占50%；GS占50%） 2. 各项指标的权重设置原则： 每一项指标的权重一般不要小于5％，以5％递增，最高不超过30％的权重； 一些典型的通用指标，如“部门费用控制率、人员流失率”等，在各部门所占的权重应保持统一，以体现一致性； 岗位KPI与GS的数量一般各不超过5个； ;人员层面关键绩效指标（KPI）的制定（实施参考）;公司绩效得分在员工个人绩效总计得分中占有一定的比例，最终的绩效得分需要对不同得分进行加权计算。 对于一部分无法分解到岗位的部门指标需要由部门负责人和分管领导作为部门管理者承担，部门内员工则通过上述方式对团队绩效起到支撑作用。 对