如何设置不同岗位和职能的绩效指标.pdfVIP

案例： 我们公司绩效管理实行的时间不算太久，主要根据每年的公司业绩目标来考核业务部门。 今年，总经理希望职能部门的考核也与公司利润挂钩，希望职能部门的同事能够更好的配合业 务部门做好工作，积极解决业务问题，同心协力达成公司的年度目标。然而，职能部门的同事 纷纷反馈，完全挂钩太严苛，不容易接受。面对这种情况，我该如何推行新的绩效考核呢？职 能部门的绩效需要挂钩公司利润，如何合理设置呢？ 各职能部门的岗位特点和属性不一样，可以采取的绩效指标类型也应当有所不同。 对于营销类的岗位，因为岗位的主要特点是以完成业务目标为导向，岗位目标和公司业绩 关联性较大，而且这类岗位工作的弹性和灵活性比较大。所以对这类岗位的绩效指标，应当以 结果类指标为主，比如销售额、销售量、毛利额等；以行为类指标为辅。比如合同签署情况、 客户档案管理情况、市调计划完成情况等。 对于技术类的岗位，因为这个岗位通常输出的结果与个人的专业技术水平直接相关，岗位 工作中的创新性比较大。所以对于这类岗位一般是以能力类的指标为主，比如 XX 技能达标、XX 认证通过；以行为类指标为辅。当然，对于以开发为主的技术类岗位，可以增加一些结果类指 标，比如产品开发进度、新产品功能等。 对于生产类岗位，因为一般岗位工作内容比较单一，工作的机械化程度高，所以绩效指标 一般是以围绕生产产品的数量和质量为主，比如产品产量、产品产值、抽检合格率等；以能力 和行为类指标为辅，比如现场的 5S 管理、技能达标率等。 对行政类岗位，因为工作内容比较繁杂，工作量比较多；工作中可能有的沟通和不确定性 较大；工作产出主要是任务完成质量和完成度。所以一般是以任务类指标为主，比如招聘计划 完成率、培训计划完成率；以行为类指标为辅，以结果类指标为补充。 在这些不同的部门中，人员类别上又可以分成高层管理人员、中层管理人员和基层管理人 员，根据管理属性的不同，他们的绩效指标设计侧重点同样有所不同。 对于高层管理人员， 对企业或业务单元负主要责任； 具备较高的独立性；需要处理的非程序化的工作较多；工作内容不固定，绩效指标可以结 果类指标为主。 对于中基层管理人员， 他们的工作重点是部门的规划和策略； 部门计划的实施以及团队的打造；工作内容一部分相对固定，一部分有一定的灵活性。他 们根据岗位属性的不同可以有结果类指标；可以有流程类指标；可以有业务类指标；可以有管 理类指标，要看具体情况。 对于基层人员， 他们的工作的程序化比较高； 工作内容相对比较固定；工作目标与企业目标距离较远。绩效指标可以具体行动为主。因 为偏重于行为，设定绩效指标的时候，要注意让指标能够被清晰的描述和准确的测量。 对于高层、中层和基层人员，由于他们的岗位特性不同，贡献的方式不同，因此绩效指标 的形式也应当有所不同。越往高层，越应当注意长期绩效和短期绩效的结合，越应当注重结果， 而不是行为。越往基层，越应当强调行为、任务或工作的过程。 一般来说 高层管理者注重综合性的财务指标和组织层面的关键业绩驱动要素； 中层管理者注重效益、营运指标和部门对应的业务重点； 基层管理者和员工注重相对单一的业务重点和营运工作内容。 拿咱们人力资源管理部门举例子，如果是你 HRVP 或者 CHO 这个级别，那你的绩效指标和公 司业绩挂钩的成分就应该多一些，占比一般应该超过 60%。因为你已经是公司的副总经理级别， 虽然分管着公司人力资源这个板块，但是参与公司整体的决策，与公司整理的命运绑定在一起。 这时候，一些实务层面的指标占比不需要太多。 如果你是总监或者经理这个级别，根据你参与公司决策和管理的程度，一般与业绩挂钩的 指标占比参考为 40%-60%左右。因为你的人力资源部门的主要管理者，你对公司战略的传承以 及你的一些决策，会影响公司人力资源管理工作的质量，从而一定程度上影响公司的业绩。 如果你是主管或者专员这个级别，一般与业绩挂钩的指标占比应该为 40%以下。这里如果 是那种比较层级的、事务性工作比较多的专员，占比可以更低一些，一般不需要超过 20%。因 为这个级别主要是执行层，他们工作关键成果还是能不能很好的完成工作，与公司业绩的关联 性不大。 随机读管理故事：《日立鹊桥》 在大多数企业，都有不成文的规矩，即禁止内部员工恋爱。其实，这种做法是不合法，也 不可取的。棒打鸳鸯只能导致军心涣散，让员工对组织感到寒心。获得如此待遇的员工即便留 下