非上市公司如何做股权激励文档模板.docxVIP

股权激励：点燃工作有关人员激情的“稀缺 品” ——谈非上市公司或者机构如何做股权激励 股权激励不是上市公司或者机构的专利，对于非上市公司或者机 构而言，股权激励既是可行的,也是必要的. 不上市的华为，凭借工作有关人员持股所迸发出的韧劲和激情，演 绎了令人称道的“土狼传奇”.而离职的创业元老因股权分配问题而 状告“老东家”，则引发了 “土狼”的疑惑和骚动，华为又1度陷入“股 权风波” .1石激起千层浪，自此，股权激励,尤其是非上市公司或者机构 股权激励的是非功过成为舆论争执的热点话题. 那么，对于非上市公司或者机构来说，股权激励的意义何在？操作 中需掌握哪些步骤？又需注意规避哪些误区呢？ 解题：财散人聚，财聚人散 在人们的记忆中,股权激励尽管诱惑力10足，但它却是1把充满杀 伤力的双刃剑.从实施案例来看，股权激励的推行时刻伴随着来自企事 1方面，作为支撑企事业单位战略实现的激励工具,股权激励的周 期应与企事业单位的战略规划期相匹配.另1方面，股权激励旨在通过 解除工作有关人员的后顾之忧来赢取工作有关人员的忠诚，过长的激 励周期会弱化激励效果,无法调动工作有关人员的参与欲望，但过短的 激励周期也会使1部分工作有关人员萌生投机念头.最后，企事业单位 之所以采用股权激励，也是因为某些岗位的工作成果无法在短期内呈 现出来，所以股权激励的周期设置还应考虑激励对象的工作性质. 根据S公司或者机构的实际情况，我们将股权激励的授予期设为 3年，按3： 3： 4的比例，每年1次，分3次授予完毕，同期股权的解锁及 期权的兑现亦分3年期实施，这样』项股权激励计划的全部完成就会 延续6年.之所以设成循环机制，其原因在于，在激励的同时施加必要的 约束——工作有关人员中途任何时刻想离开企事业单位，都会觉得有 些遗憾，以此增加其离职成本，强化长期留人的效用. 第6步，签署授予协议,细化退出机制，避免法律纠纷. 为规避法律纠纷，在推行股权激励方案前应事先明确退出机制.参 照《劳动协议合同法》，结合研发型企事业单位的工作特点,S公司或 者机构可从3个方面界定退出办法： 其1,对于协议合同期满、法定退休等正常的离职情况，已实现的 激励成果归激励对象所有，未实现部分则由企事业单位收回.若激励对 象离开企事业单位后还会在1定程度上影响企事业单位的经营业绩, 则未实现部分也可予以保留，以激励其能继续关注公司或者机构的发 展. 其2,对于辞职、辞退等非正常退出情况，除了未实现部分自动作 废之外，已实现部分的收益可适度打折处理. 其3,对于只出勤不出力的情况,退出办法规定，若激励对象连续两 次考核不合格，则激励资格自动取消，即默认此激励对象不是公司或者 机构所需的人力资本，当然没有资格获取人力资本收益. 在确定股权激励方案后，与激励对象签署股权授予协议是1个不 可或缺的环节.这是股权激励正式实施的标志，也是对双方权利和义务 的明确界定. 警示：将股权激励打造成“稀缺品” 作为1个备受争议的激励工具，股权激励的负面作用不容忽视，这 也是股权激励让人又爱又恨的根源所在.回顾股权激励失败案例的教 训，其关键还在于企事业单位没有领会股权激励的灵魂.对于企事业单 位来说，要想使股权激励发挥拉动企事业单位绩效的激励魔力，必须想 方设法把股权激励打造成1种“稀缺品”，而千万不能成为工作有关人 员的1项福利. 其1，莫把股权激励做成“股权奖励”.股权激励不等于“股权奖励”, 失去行为调控能力的所谓奖励是对激励基金的1种浪费.“奖励”强调 公平，而“激励”更注重效率.工作有关人员的职位高低和历史贡献大小 是“奖励”的依据,但不是“激励”的依据.“奖励”着眼于过去，致力于营造 公平、和谐的企事业单位氛围；“激励”着眼于未来，致力于提升企事业 单位的经营绩效.如果将“股权激励”做成“股权奖励”，那么监督人缺位 的激励对象就会躺在低效的温床上熟睡,这无疑会严重侵蚀其他股东 的利益. 其2,把股权激励提升到企事业单位经营的高度.“小胜靠智，大胜靠 德”，这是牛根生的人生信条之1.而牛根生所指的“德”，就是他所说的 “我相信，财聚人散，财散人聚”.“让工作有关人员51%给自己干”，这是 牛根生的管控管理心得,也是蒙牛迅速崛起的1大秘笈.在蒙牛的成长 过程中，股权激励的激励作用体现得淋漓尽致. 阿里巴巴作为中国互联网发展史上的1个传奇，崛起的背后，是阿 里巴巴分散的股权对经营团队积极性的拉动.马云对股权激励的认识 深度是很多企事业单位家所望尘莫及的.在谈及股权激励的作用时，马 云如是说,“从第1天开始，我就没想过用控股的方法方式控制,也不想 以自己1某工作有关人员个人去控制别人，这个公司或者机构需要把 股权分散”，“这样,其他股东和工作有关人员才更有信心和干劲”. 作为大股东的1种散财行为,股权激励是企