绩效工资背景下教师内驱力的激发.docVIP

绩效工资背景下教育内驱力的激发 自 2009年1月1日起，全国范围内义务教育学校实施绩效工资分配制度，这是国家坚持教育优先发展战略、加强教师队伍建设的重大举措，充分体现了党中央国务院对教育事业的高度重视，对广大教师的亲切关怀。这一旨在提高教师工作积极性、促进义务教育均衡发展的“教育新政”得到了不少叫好声，但在实施过程中也出现了不少“杂音”。那么，我们应如何推进绩效工资顺利实施，让教师更有“动力”呢？ （一）绩效考核应“以校为本”，树立可持续性绩效管理理念。 学校在确定绩效考核方案前，必须明确本校要通过实施绩效考核重点解决哪些管理问题。必须对本校教师队伍的情况做现状分析，明确优势是什么、问题有哪些，在此基础上形成教师队伍发展计划，然后依照队伍建设目标，制定具体的评估标准。另外，从学校领导到每位教师，都要对可持续性性绩效管理有一个全面的认识。将以人为本的现代管理理念运用于学校教师管理中。在实践操作层面植入更多的“人性化”元素。也就是说，对教师的绩效考核要立足于教师的发展，考虑到教师的心理与情感需要，最大限度发挥每个教师的积极性、主动性和创造性。尊重每个被评价者独特的精神世界和心灵体验，实现评价者和被评价者之间平等的交互活动。学校通过可持续性绩效管理促进被评价者的自我反思，帮助被评价者自我成长，在评价中尊重、信任、关心教师，把实现社会、学校发展目标与满足教师多方面的需要有机结合起来，不仅运用外在奖惩调动教师的积极性，而且注重激发教师的内在发展动力，把物质鼓励与精神激励结合起来，综合地加以同步实施。学校全体成员都要认识到可持续性绩效管理不是单向的评价系统，它是一个需要全员参加的、不断闭合的循环管理过程，具有系统性。只有上至学校领导、下至普通教师在可持续性性绩效管理过程中都自觉主动地承担相应的绩效责任，形成共同努力的团队，教师的绩效管理才能取得良好的效果。 （二）把好师德师风建设关，提升教师师德修养。 我们必须加强对教师的思想教育，如奉献精神、师德教育等，让教师既要考虑合理个人收入，但又不能斤斤计较，引导他们进行“三讲三比”（讲职业道德、讲为人师表、讲奉献精神，比钻研精神、比教育态度、比工作实绩），做到“身正行规不迷航，敬业乐教不动摇，会教善教不懈怠，奉献爱心不谋私。”从思想上提高认识最重要。在绩效考核的过程中，不仅要积极提倡一种奉献精神，有效提升每位教师的师德修养，做到顾大局、识大体，还要能够有效加强彼此工作之间的衔接，进一步优化教职工之间的协调与配合，做到事事有人管，件件有落实，积极营造一个你追我赶的良好氛围。 （三）关注程序公平，建立民主、公开、公正考核细则。 绩效考核中实际上许多矛盾和冲突都是与程序不公平、不透明有关。在实施绩效工资的过程中，教师如果是被动的，不知情的，自然很难接受由少数几个人制定的规则。因此学校管理者应增强民主意识，通过民主、公开、公正的程序确定相关规则。在此基础上，绩效考核方案应着力于向一线教师和重点教师人群（班主任和有突出贡献的教师）倾斜。改革不搞平均，改革就是激活静水。要通过绩效工资改革，真正使干事的教师不伤心，使实干的教师不灰心，使劳心的教师不累心，使有能力的教师更有信心。让“多劳多得”和“知识就是力量”深入到每一个教师心中，体现到行动上，表现在工作中。 （四）优化学校文化，将绩效考核植根于学校的优良文化之上。 优良的学校文化是绩效工资顺利实施的基本条件。如果该学校没有以人为本的组织文化，没有被大家信服、接受的领导，通常也难以被大家接受。事实上，许多学校在实施绩效工资过程中暴露出的矛盾都是已往矛盾长年积累的结果。所以仅靠绩效考核方案不能解决所有的问题，必须着眼于学校组织文化的优化与调整。，只有在和谐向上的氛围中，教育才能有效进行。俗话说：金杯银杯，不如老百姓的口碑。年度考核时，喜欢评比每人手中的红本本，这个一等奖加多少分，那个二等奖加多少分，还要特别注明县级多少，省级多少，教育主管单位颁发的和其他部门的差别是多少等等。诚然，这些证书的确是老师用智慧和心血换来的，但在化成分数的时候，是否有种变味的感觉。其实学校完全可以在每学期末设立一个茶话会，由老师自由畅谈，畅谈本校“让你感动的人和事”。这样，大家可以从不同的侧面不同的角度客观地去评价一个人，既让老师学会了欣赏，又增进了老师之间的感情。在此基础上，再评选“感动校园的几大人物”，给予表彰奖励。这样，获奖的老师才是真正让大家信服的榜样，才能得到老师发自内心的尊重。 （五）发挥绩效工资分配激励导向作用，引领教师专业发展。 一个好的教师工资制度既要考虑教师为完成教学任务所必需的知识和技能，还要考虑教师的可持续发展问题。即支持专业技能的持续提高。教师专业发展是许多学校考核引导的空白点，充分发挥绩效工资的分配激励导向作用，解放一线教师，让一线教师从实践辛苦型、经验