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复杂条件下项目管理存在的问题及应对措施 当前，国家扩大内需，保民生，促增长，基础设施建设步伐加快，铁路营业线长大线路建设改造项目越来越多。但这些项目的安全风险、施工管理跨度、工期压力、技术难度都很大，作为一支有着铁路既有线路改造施工传统的大型国有施工企业，中铁七局集团有限公司（以下称中铁七局）要把握这次千载难逢的发展机遇，赢得企业科学发展的主动权，就要敢于面对这样的项目，敢于挑战这个市场。中铁七局的营业线长大线路项目已经具有一定的数量和规模，如：京九电化改造项目、汉宜铁路、武汉货运外绕线、朔宁线取直等，这些项目在一定程度上考验着全局的安全控制能力和合同履约能力。因此，研究、做好类似这些复杂条件下的项目管理工作，显得十分重要和紧迫。这是深入学习实践科学发展观的要求，是体现管理水平和向社会展示施工能力、企业形象的需要，也是实现企业科学发展的基础。笔者仅结合京九电化改造项目，就复杂条件下项目管理问题谈几点看法。 京九电化改造项目的复杂性 京九电化改造项目正线长 369.7km，麻武联络线长80.798km，施工范围全长约为450km.中铁七局负责京九电化工程除麻城站和麻武疏解线外的所有站前工程，轨道工程主要包括 6 处双线，正线长改线共计 14.85km， 改半径或改缓长共计 72 处 56.4km.区间抬落道 14 处 27km，最大抬道量 58cm，最大落道量 25cm.新建改建桥梁共计 48 座，涵洞 310 座，共计站改施工 26 个。铺道岔 205 组，其中铺新岔 91 组，利用旧岔 114 组。此项目具有典型的复杂性，主要表现在以下方面：线长点散，管理跨度特别大。 京九项目施工范围横跨河南、湖北共计 12 个县，全长450 公里，共计185 个工点，行政区域跨越大，牵涉配合的路内路外单位多。涉及专业有路基、桥涵、轨道、隧道、站场。虽然技术难度不大，但都在运营线上施工，线长点散，管理跨度特别大。 工期压缩，应急性特点十分明显。 原合同工期要求 2010 年 6 月底完工，由于各种原因，目前要求2009 年年底全部完工，站前工程要求 2009 年 6 月底基本完成，9 月底完工退场，整个合同工期仅为一年。 要点施工频次高，营业线上施工安全形势严峻。 要点施工卸料共计 2000 余次，仅 4 月份安排要点施工计划 400 多次，平均每天 13 次，安全压力巨大。施工组织困难，项目成本控制面临压力。 工期短，要点施工重叠，造成劳动力、设备集中在短期投入，高峰时劳动力需要达到7500 人左右，劳力组织困难，窝工浪费无法克服，各类机具设备和材料费用等成本支出大幅增加。 复杂条件下项目管理存在的问题 京九项目的复杂性和难度，具有典型的代表性。这样的项目在实施过程中一般来说会存在一些共性的问题。前期对困难的预想不充分，在项目部组建时容易产生“先天不足”现象。 京九项目部前期组建时，是指挥部、项目部两套机构一块牌子，指挥部对项目成本负责。下设4 个作业队， 负责现场施工生产组织。一个作业队负责 100 公里范围的运营线施工作业，责、权、利界定不清晰，资源 配备不足，权力过分集中在指挥部。这样的管理模式，是不能适应 450 公里特长线路施工的。一方面不能充分调动作业队积极性，另一方面依靠指挥部也不可能顾及每个工点。因此，一开始，整个项目就呈现被动局面。这是对长大线路施工困难和特点没有充分预想的结果，尽管后来采取了一些措施，对管理模式和架构进行了调整，但是“先天不足”给项目管理带来的负面影响惯性很难消除。 当矛盾和问题不断积累和暴露后，在项目管理层和生产骨干中会滋生厌战应付情绪。 在项目实施过程中，由于工期压力大，安全难以控制，成本控制困难重重，部分管理干部和生产骨干就会有信心不足，厌战应付的心理。运营线施工，大家都能认识到安全的重要性，但也确实没有想到长大线路施工复杂程度到底多严重、安全风险到底有多大，一旦发生了事故，就会越想越害怕，信心大打折扣。特别是当自己努力了，但还是不能改变被动局面，感觉总是在受批评，怎么努力也抬不起头的时候，就会对工作被动应付。 不能正确处理安全、工期和效益的关系，往往顾此失彼，施工生产组织始终较为被动。 一是对安全的重要性认识不够，不能从企业生存发展的高度去认识安全生产的各项制度和要求，对安全生产的各项规章制度不能严格、全面执行。二是谨小慎微，在抓安全的过程中，对项目进展没有安排好，没有研究在保证安全可控状态下的施工推进的措施方案，对能干的工作也不敢干，造成工期滞后、业主不满意。三是顾此失彼，头痛医头，脚痛医脚，把握不好“小账”和“大帐”的关系，在安全方面投入少，有的时候少上劳力，少上机具设备，管理费和成本支出少了，可是工期拖延，材料价上涨了，付出的代价更大； 有的时候在征地拆迁上节约了费用，可是制梁滞后了，各方