【深圳华润中心一期总结】华润中心项目总结.pptxVIP

华润中心一期工程项目总承包管理检讨总结一、项目总体评价 2002年制订的项目管理目标： 用国内的市场价格，提供鲁班奖的工程质量和国际水准的总承包服务。 完成情况：项 目目 标结 果工期中区04-11-28北区05-1-22满足了业主阶段性工期要求质量鲁班奖2003主体结构质量第一名；计划2005年创市结构优质、市优质工程；准备广东省优或北京长城杯、鲁班奖。安全文明市双优工地发生6.14事故，工地未能始终保持文明整洁总承包服务国际水准接近已在国内发展多年的国际承包商水准深圳同类工程施工状况工程项目总包单位主分包商建筑面积工期天数工程造价总包造价总包人员华为科研中心-1/22F金门建筑中建华6.20-03.9.301197天22.3亿19.9亿香港5国内60深圳市民中心-2/6F中铁-金众 -市一12.28-03.12.311828天18亿平行发包地王大厦-3/68F熊谷组(香港)保华-中4.1-96.12.101349天27亿27亿日本12香港15国内35深圳会展中心-2/F香港建设江苏华3.18-04.8.16883天24亿8.08亿香港国内华润中心一期-3/29F华润建筑怡成英龙东3.26-04.12.9623 天11亿8.5亿香港5国内60国家大剧院香港建设京城建申建12.13-05.9.30计划1386天26.9亿注：工期为从桩基开始日期计算至完工。二、项目成功之处积累了公司大型工程总承包的管理经验；工期满足了业主阶段性的要求；基本顺利地解决了复杂的技术难题，积累了钢-砼、钢管芯柱、箱型钢构、预应力、复杂幕墙、金属屋面、溜冰场、综合机电协调、重型设备吊装等方面的经验；为公司创造了经济效益；通过工程为公司培养锻炼了一批骨干人才，84名参与工程建设的员工都应从工程中得到了不同的感受；为公司在深圳区域及国内的发展做出了实体工程广告，树立了近两年的总承包代表作；成功的主要因素项目的整体总承包管理思路正确、措施得当；项目全体员工的共同努力，涌现了21位每月之星，项目许多同事在敬业爱岗方面做得很优秀。3. 营建了充满激情的团队气氛4. 主要分包选择适当，保证了工程的执行； 业主指定分包34家，自有施工队31家，供应商34家。5. 按期付款，对供应商及分包是最大的支持；6. 一家人的心态，急业主之所急、想业主之所想，后门关死，背水一战，不留后路。7. 公司领导高度重视，杜总、冯总、张总给予非常大的支持。三、项目团队建设1. 项目人员数量统计月份20034月20036月200310月20041月20044月20048月200410月200411月工程39141212191716机电07889121313技术210131413755合目经计1036505152605654三、项目团队建设2.以2004年10月分析，管理人员56名，其中大专以上学历20人，占36％，本科以上学历23人，占42％，大专以下学历人11，占20％。 5年经验以下人员14人，占25％； 5-10年经验人员21人，占38％； 10-20年经验人员13人，占23％； 20年经验以上人员7人，占12.5％； 项目持证上岗人员20人，占36％。3. 项目共计参加111人，留下84人，中间离职或辞退人员27人，员工流动率24％。三、项目团队建设4. 团队建设存在问题： 1) 部分员工主动性不够，没有全心投入； 2) 员工流动性稍大，部分员工归属感不强，公司、项目需 要与员工经常坦诚沟通，及时了解员工的心态想法； 3) 华润中心一期作为大型复杂工程的总承包，需要一大批 懂技术、善管理的复合型专业人才，部分员工不能胜任 岗位需要，需要通过学习锻炼再提高； 4) 要根据新员工多的特点，加强培训； 5) 如何构建更有特色的、更先进的总承包管理文化。四、项目管理策划 项目总承包策划基本到位，预先做好了准备。 成果巩固，科学的管理策划是项目成功的开始，对于大型工程，策划方案要经公司评审优化。 1. 总承包组织机构设置； 2. 总包文件管理、会议等信息管理系统； 3. 分包照管理念和程序； 4. 供应塔吊、电梯、发电机等施工大型施工机械； 5. 采购钢筋、砼、砌块、涂料、风机、钢管等主材设备； 6. 施工用电、水主干网铺设，水电费收取； 7. 临时办公室、厕所、工人宿舍等临建的设置； 8. 技术管理的深度，与设计院、分包的责任划分； 9. 安全文明施工及守卫管理。五、项目的收获 1. 深基坑施工技术； 2. 静压桩施工技术； 3. 钢结构、金属屋面施工技术； 4. 幕墙施工技术； 5.