战略与营销管理.pptxVIP

学习目的 战略规划概述 公司总部和部门战略规划 公司业务部战略规划 市场营销管理 2 本章要求 高绩效业务的特点是什么？ 在公司和部门层面如何开展战略计划工作？ 在业务单位层面如何开展计划工作？ 在营销过程中有哪些主要步骤？ 在产品层面如何开展计划工作和一个营销计划应包含哪些内容？ 3 第一节 战略规划概述 市场导向的战略计划是在组织目标、技能、资源和它的各种变化市场机会之间建立与保持一种可行的适应性管理过程。战略计划的目标就是塑造和不断调整公司业务与产品，以期获得目标利润和发展。 4 一、战略计划 战略计划包含了3个关键内容： 把公司业务的管理作为一项投资组合来管理：每项业务都有不同的利润潜力。公司应把它的资源重新分配到更有潜力的业务中去。 精确地测定每项业务的市场增长率和公司的定位及市场适合性。 战略：公司对每项业务必须建立开发一个博弈计划，以实现它的长期目标。 5 二、营销计划 营销计划制订分两个层次： 战略营销计划在分析当前市场情景和机会的基础上，描绘范围较广的市场营销目标和战略。 战术营销计划则描绘一个特定时期的营销战术，包括广告、商品、定价、渠道、服务等等。 6 三、高绩效业务的性质 阿瑟·李特尔咨询公司提出了一个高绩效业务特征的模型：利益攸关者、过程、资源、组织。 今天公司面临的主要挑战之一是如何在迅速变化的市场和环境中建立和维持有活力的业务。 在50年代，其答案被设想成提高生产效率。 在60和70年代，公司热衷于有力的企业收购和业务的多样化方案，以追求成长和利润。 在80年代，公司决定坚持经营其熟悉的业务。 7 高绩效业务模型 8 1、利益攸关者 股东的利益； 其他利益攸关的人员——顾客、员工、供应商、分销商。 公司目标应是为不同的利益攸关集团提供最低的满意水平（门槛）。同时，公司向不同的利益攸关者提供高于最低线的满意。 9 2、过程 一个公司只有通过管理和连接工作过程才能完成其所要求的满意目标。 高绩效公司正在日益把它们的注意力集中在管理核心业务过程的需要上，如新产品开发、销售形成和其他任务等。它们为每个过程采用逆工程流程和建立跨职能小组。 10 3、资源 为了执行过程，公司需要诸如人力、材料、机器、信息和能源等资源。 可以自己拥有，也可以租赁或出借。 非核心资源 核心资源和能力 11 核心能力 个核心能力应具有3个特征： 它是一种具有竞争优势的资源； 它在应用上有潜在的宽度； 竞争者要模仿难度很高。 12 4、组织和组织文化 一个公司的组织由它的结构、政策和公司文化诸方面组成。 公司文化改变常常是成功地执行新战略的关键。 公司文化—— “体现一个组织的经验、历史、信仰和标准”。 公司文化——人们的衣着、与人谈话的方法，甚至他们办公室的布置。 13 第二节公司总部和部门战略规划 公司总部有责任推行整个计划工作过程： 公司最高管理层着手做的4个计划活动： 确实公司使命 建立战略业务单位 为每个战略业务单位安排资源 计划新业务工作 14 一、确定公司使命 一个组织的使命由5个关键性要素形成： 历史 所有者和管理当局的当前偏好 市场环境 资源 独特的能力 15 使命说明书 好的使命说明书有3个明显特点： 集中在有限的目标上 强调公司要遵守的主要政策和价值观 明确公司要参与的主要竞争范围 16 竞争范围 行业范围 产品与应用范围 能力范围 市场细分范围 垂直范围 地理范围 17 二、建立战略业务单位 大多数公司都经营几项业务。 企业的市场定义比企业的产品定义更为重要。 企业经营必须看成是一个顾客满足过程，而不是一个产品生产过程。 公司管理当局要避免两种倾向： 过于狭隘，或过于泛泛。 18 战略业务单位（SBU） 一个战略业务单位应有3个特征： 一项独立业务或相关业务的集合体，但在计划工作上能与公司共他业务分开而单独作业。 有自己竞争者。 有一位专职经理，负责战略计划、利润业绩，并且他有能力控制影响利润的大多数因素。 19 三、为每个战略业务单位安排资源 投资组合模式： 波士顿咨询公司（BCG）模式 ； 通用电气公司（ＧE）模式。 20 波士顿模型 21 波士顿模型 公司可以采取4个不同的目标： 发展：目的是扩大战略业务单位的市场份额，甚至不展放弃近期收入来达到这一目标。适用于问题类业务，如果它们要成为明星类业务，其市场份额必须有较大的增长。 维持：目的是保持战略业务单位的市场份额。适用于强大的金牛类业务，如果它们继续产生大量的现金流量。 收获：目的在于增加战略业务单位短期现金收入，而不是考虑长期影响。这适用于处境不佳的金牛类业务和狗类业务。 放弃：目的在于出售或清算业务，以便反资源转移到更有