班组长的“333”工作法.pdf

班组长的“333”工作法 在企业非常重要的班组长的职位，不是人人都能胜任得了的，对 其有三必须、三不准和三绩效的要求。 一、班组长 “三必须” 1.必须解决员工困难。不管是流水线生产还是包干制生产，班组 长必须即时解决组员生产过程出现的问题，而不是不闻不问或让员工 自己去处理。 浅层次问题，指导组员问题所在，帮助其解决，从中也能了解这 个组员的技能缺点，事后可以开展针对性培训；如遇深层次跨部门问 题，由班组长召集技术、工艺、设备、质量等相关人员来处理，不能 让组员自己去处理。 2.必须透明绩效管理。不管是计件还是流水线生产，车间一线员 工对一天下来的工作绩效非常敏感，班组长必须予以透明考核标准和 考核结果。 首先计件单价、工序工分必须一一明确和公示，实现标准透明； 每天的工作任务完成以后，当天或次日必须将每一个组员的绩效结果 公示上墙，实现结果透明。 让员工充分放心，多劳者确实多得了，班组长并没有杀富济贫。 3.必须提升组员技能。班组长带领一个团队，有提高自己团队每 一位成员技能的义务和责任。不一定是自己亲自培训和教导，但是要 妥善组织好、安排好的责任。 这是在班组长职责范围内不可推卸的责任。 二、班组长“三不准” 1.不准替组员擦屁股。这里的擦屁股指的是，组员在生产制造过 程，由于组员个人人为因素，导致产品质量问题。不管是在质检部门 检查出问题还是客户反馈，要求整改，班组长因组员正在从事当前紧 张的工作，而由自己全部好心代办了。 这种情形是严格不允许的，班组长可以到现场了解一手情况，然 后将本组责任组员叫到问题现场，让他自己反省、让他自己整改，然 后还要与绩效挂钩。 而不是替他去干，拿企业给你去管理好的薪酬去替个人质量问题 去买单，治标不治本，有百害而无一利。 2.不准班组缺你不可。班组长要时刻把自己变成团队可有可无的 人，偶尔关键时刻用一下，其他平常时间即使不出现也无妨。 这是班组长管理能力的最高境界。 因此，在所有生产制造操作工序中，不能只有班组长才能操作的 工序或岗位，这是能力自我保护的陋习，会伤了整个团队的心； 必须细心传授、教导和帮助，没有接班人的班组长，属于螺蛳壳 里做道场，永远也当不上主管、车间主任和厂长，不要因小失大了。 3.不准拉帮结派。班组长一旦裙袖善舞，那就麻烦大了。今天和 这几个兄弟、姐妹吃拿卡要，收受好处，自然工作分派也就有数了， 将既轻松工分又高的工作安排给自己的死党。 有的班组长今天和这些人哥们好，明天和那些人哥们好，公开的 潜规则，等等。 这些在另外一些组员看来，以及班组以外人的看来，将是怎样的 一种乌烟瘴气，这个团队还能好吗？ 三、班组长“三绩效” 1.整个班组工作质量的优劣就是班组长的绩效。班组长，你不是 一人吃饱全家不饿，你是一家之长，你是一班之长。 所有组员的工作成就就是你的工作成就，所有组员的失败就是你 的失败。 为了避免生产过程质量问题，你必须知人善用，了解每一位员工 的技能水平和特点，该培训培训，该辅导辅导，考核合格后方能上岗。 出现了质量问题，要协调上下游各个环节，要追根溯源，直至去 根；要举一反三，防呆防错；要加强培训，教育全体。 这才是一个班组长真正的质量态度，而不是都是组员的错，一切 与我无关。 2.整个班组的工作效率就是班组长的工作绩效。生产计划下达以 后，怎么把团队和任务组织落实好，不能乱作一团。 物料物料未领齐全，造成产线停工等料；有一个组员请假自己也 忘记了，造成流水线人员不齐。 工作分配不紧凑，员工一个任务完成之后，在下一个任务开之前 有大量空闲时间，造成人为等待浪费。 组员技能人岗不匹配，有的新员工未经培训和考核就直接就上岗 了，造成大量产品质量返工。 班组长就像调酒师一样，要灵活应变，要未雨绸缪，要主动管理； 要管全体，不要去干一件员工就可以干的具体事情，因为这是你班组 长的职责，也只能是你才能干的职责。 3.整个班组的改善成果就是班组长的工作绩效。从事实体制造 业，班组长必须懂得精益生产，必须会干精益生产，还会带领全体组 员一同开展改善创新。 全世界挖掘一线员工小智慧做得最好的就是丰田。 在丰田，以生产节拍提 1秒钟为荣，以换摸时间节约1