绩效管理KPI实战训练教程（绩效管理的意义与作用、建立与分解KPI、指标词典和记分卡+薪酬管理的设计.pptVIP

KPI实战训练;一、绩效管理的意义与作用 二、目标与指标 三、建立公司级的KPI 四、如何分解KPI 五、指标词典的编制 六、确定目标——KPI的计分方式 七、KPI与薪酬挂钩 八、推行绩效管理所遇到的问题与对策 九、绩效辅导与面谈;;1.公司目標及願景;一、绩效管理的 意义与作用;绩效的三维影响关系;您用的是何种绩效管理的方法？;绩效管理的方式比较;绩效管理的方式;绩效管理的方式;绩效管理的方式;二、目标与指标;目标与指标的关系;什么是指标？;指标的类型;指标的运用比照(1);指标的运用比照(2);工作方案类指标;指标选择的纬度;效度、本钱、区分度评估表;指标体系设计的三个难点;例子:某公司的年度目标;例子:指标;目标与任务的区别;绩效指标体系设计的原那么(1);绩效指标体系设计的原那么(2);三、建立公司级的KPI;什么是KPI ?;适用范围;KPI几种方式的比照(1);KPI几种方式的比照(2);例子:某公司培训专员从职位说明书中寻找出的KPI;职位说明书找指标的问题;鱼骨图与头脑风暴法;头脑风暴法运用的规那么;鱼骨图运用中出现的问题;例子: XN化工的KPI;关键结果领域法—KRA;例子:电信企业的关键结果;短板;策略;工作板块;例子:连锁店的关键业绩指标;什么是价值树？;创造价值规那么;投资报酬率= = ; 投资报酬率：是综合性最强的财务比率，是整个 杜邦系统的核心指标。它反映了公司所有者投入 资本及相关权益的获利水平，是所有者得以保障 的根本前提。 该项指标的大小不仅受公司盈利能力的影响，而 且还受公司资产的周转营运能力及资本结构状况 的影响。;投资回报率;投资回报率;例子:价值树案例;价值树 操作的步骤 ;第一步：开发业务“价值树〞;第二步：确定影响大的“关键业绩指标〞;第三步：将“关键业绩指标〞分配给有关经理;第四步：确立“关键业绩指标〞;平衡计分卡(BSC)“山娃〞族的循环;平衡计分卡模型;企业平衡计分卡开展循环;绩效开展循环推动成长;4月;例子:绩效考核指标设定〔样稿〕——总裁办;战略与BSC表述行动的方式不同;什么是战略地图;例子:某机构的战略地图;某A机构的战???实施线路;板块;顾客;战略地图说明 (1);战略地图说明 (2);123;理清BSC的脉络;四、如何分解KPI;BSC的分解与落实;例子:战略地图分解矩阵;例子:行政中心指标识别表;操作路径;指标分解的原那么;分解的二种方法： 驱动因素分解 责任人员分解;上下级KPI之间的关系;;指标的分解;关键成功因素;指标分解的注意点—策略;指标分解的注意点—责任人问题;及时供货的分解;特性测试： 指标是否容易理解 被考核者是否对该指标所考核的方面具有相当的控制能力 指标是否可以实施 指标所考核的内容，根本资料来源是否可靠，是否低本钱获得 考核内容与战略目标一致 指标考核内容是否与整个指标体系一致 CQT测试 整个指标体系在本钱、质量和时间方面平衡，不至于偏重于某个方面。 相互关系测试： 确保整个指标体系之间关系为中性和正关系，如果存在负相关必须进行调整。因为关键绩效指标越高〔低〕越好。不能鱼和熊掌兼得。 指标负载测试： 公司日常例行的80%工作任务能在指标中表达。 完成指标的任务量是否符合经济、行为和伦理规律。 适应性测试： 指标是否符合内外环境变化。检查战略假设。;五、指标词典的编制;定义KPI (1);定义KPI(2);定义KPI(3);数据的检查中的注意点;定量指标与定性指标;;;序号;;为什么不愿意设置更高的目标;目标的制订;“联合基数确定法〞定义 所谓“联合基数法理论〞，即让下级自己定一个能完成的销售基数，在这个基数的根底上按这个基数的一定百分比〔90％〕确认为正式的预算基数。超过预算基数的销售额，归下级作为奖励。在年终对年初预算数和年终实际完成数进行比较, 如果年初预算数小于年终实际完成数，要按差距的一定百分比〔95％〕对下级进行罚款。 “联合确定基数法〞对策论模型一共有3个参数： 超额奖励系数P、 〔100％〕 少报受罚系数Q 〔95％〕 代理人自报数的权数W。 〔90％〕