变努力为回报计划0903.docxVIP

变努力为回报计划 －－产品质量控制流程优化实施方案 一、概述 根据全息公司咨询工作计划，公司成立产品质量控制流程改进小组，承担公司核心业务流程－－产品质量控制流程的优化。小组成员６人，共组织召开讨论会５次。通过本次产品质量控制流程优化活动的开展，识别并确定了产品质量控制流程，明确了流程优化的目标， 识别流程输入、输出和活动存在问题，并提出了初步改进方案。本次活动的顺利开展得到了所领导的大力支持并参与其中，同时也得到了全息公司李、田两位老师的耐心指导和帮助。二、流程图及简要说明（附图） 三、问题识别与分析 ――输入问题 1、检验场地小，没有专门的大件存放区。 2、检验文件的针对性不强，关键件、关键装配尺寸、关键部位应明确控制要求和控制重点。 3、检验员对关键件、关键尺寸的认识不够。 4、就质量问题，和供方沟通和要求整改的力度不够。 5、服务对已交付产品的质量反馈阐述不清楚，没有初步分析意见。 6、图纸等技术文件在细节方面规定不完善，影响装配质量。 7、装配工岗位要求、岗位职责和岗位工作标准不明确，缺乏对员工的岗位培训。 8、装配过程应有针对性地设置关键控制点，并给出明确要求。 9、报检单上的供应商不在合格供方名录上，报检单等级栏采购员经常填错，报检物资名称填写不规范。 10、安全质量部没有设置对产品和工艺都比较熟悉的专职人员负责质量缺陷的分析和改进方案的跟进及结果有效性的验证。 11、检验文件、图纸、工艺三者有不统一现象。 12、整机试验要求不明确，如仅规定参数，为明确此参数是什么状态下的参数。 13、混凝土泵试验装置几乎不能使用了，车的配重不准。 ――过程问题 1、重大质量问题，应由管理者代表组织召开质量分析会，然后再由安全质量部填写纠正措施要求表。 2、对于不需要采取纠正措施的不合格，应当有一条快速解决问题的程序。 3、安全质量部应加强对纠正措施的实施过程进行控制。 4、安全质量部应当介入审核组工作。 5、责任部门制定的纠正措施计划，管理者代表批准不通过时，责任部门应继续分析原因或制定纠正措施。 6、纠正措施效果最后应经管理者代表确认。 7、内审不合格报告应当首先由安全质量部验证后再由审核组验证。 8、让步接收太随意，应针对不合格程度控制让步接收件的数量。 9、不合格品处理程序的缺陷分级不明确，造成不合格品处置的效率不高。 10、装配过程中的不合格品信息没有反馈给安全质量部，工程部内部处理。 11、为赶进度，每装配完成就进入调试和试验，调试和试验安排在晚上，影响试验效果。 12、涂装时间紧，不能严格按工艺要求进行涂装以及涂装后再焊机或调整，影响整机外观质量。 13、工程部人员质量责任不明确，自检意识差，仅靠检验把关远远不够。 14、装配过程不合格件无书面反馈程序。 15、供方的管理由谁牵头，当供方质量不好时由谁负责撤销或更换供方的职责不明。 16、检验文件编制部门、使用部门、被检查部门之间沟通不够，文件不能动态更新。 ――输出问题 1、报检单检验依据和抽样方案栏填写不规范；报检后，回单不及时。 2、进货检验的可检率较低。 3、数据汇总分析后传递方向不明（不知道往哪传），没有相应的数据传递范围要求（不知道传给谁），信息需求不明确（不知道谁需要）。 4、数据汇总分析的准确性不够，原始数据不准确。 6、数据汇总分析后传递不及时，传递部门对信息汇总传递工作重视程度不够，信息处理结果没有及时反馈给信息源或处理结果信息源不认同。 7、转台两止口中心距不合适，无相应的检验手段；副车架活动腿和固定箱配合间隙大。 8、上下臂轴套之间的平行度不够，造成上下臂不再一条直线上；下臂穿线管偏粗。 9、薄板件尺寸误差大，厚度不够。 10、漏装、漏焊或装配/调整不到位方面的缺陷（50％）。 11、油漆缺陷：漏漆、有漆雾或补漆 12、整机一次交验合格率统计结果和实际质量状况不符，整机一次交验合格率考核内容没有针对性，考核结果没有和工程部效益工资挂钩。 13、质量信息反馈单问题及处理方案阐述清楚。 14、质量信息的处理不及时，没有及时就处理结果向信息反馈部门传递。 15、应有外购、外协件在装配、调试、试验到整机出厂后的三包期内的质量状况的记录， 增加对供应商的说服力。 ――问题总结与分析 序号 问 题 表 现 形 式 出现 频次 重要 程度 1 就不合格外购、外协件和供方沟通 同一质量问题重复发生：如薄板件尺寸误 5 4 和要求其整改的力度不够 差大，漏焊漏加工，板厚不够等；油缸漏 油、内泄。 检验合格后，在装配过程中发现的外协件 质量缺陷自行处理，及少向外协厂通报。 对外协、外购件仅从进货检验来评价，不 能真实反映其产品质量状况。 供方产品质量状况的信息不全面，不能使 供方信服 缺乏对供方整改的监控和验证规范 质量、技术人员和供方就如何提高供货质 量的沟通