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别再无谓地纠结OKR 与 KPI 的区别了 不专业！ 而就在通用电气、德勤以及埃森哲高呼放弃年度绩效考核的时候，对于KPI 而就在通用电气、德勤以及埃森哲高呼放弃年度绩效考核的时候， 对于KPI 的唱衰的声音、对OKR 唱多的声音，不绝于耳。就在这种形 势下，很多的业内人士又陷入了另一个误区，一步踏进了一个陷阱： 一门心思要纠结OKR 与 KPI 的区别。OKR 与 KPI 没你想象得那么不同 只要说到绩效变革，现在时下最流行的就是讨论OKR，而且人们的第一反应都是将其与KPI（关键绩效指标）作对比，这甚至掀起了一场“OKR 取代 KPI，KPI 已经到了‘下课’的时代”的舆论导向， 因此大家也乐于从各种角度来比较、区别OKR 与KPI。 表 1 OKRKPI 的对比 OKR KPI 定义 目 标 与 关 键 成 果 ， 是 关 键 绩 效 指 标 ， 是 Key Objectives Results 的缩写 and Key performance indicator 的缩 写 本质 不以考核为目标，聚焦个人的 绩效考核工具，“你选择衡量重要领域，不再像一个传统的 什么，你就得到什么” 绩效考核工具，而更像一个目标管理工具 实质 定义和跟踪目标及其完成情 根据企业结构及战略目标层况的管理工具和方法、工作模 层分解，并细化为战术目标来式 实现绩效考核的工具 关注 员工有没有好好干活，存在的 财务和非财务指标，默认工作点 主要目的不是考核某个团队 完成的情况对于财务结果有 或者员工，而是时刻提醒每一 直接影响，侧重考量工作量个人当前的任务是什么 导向 产出导向而非关注导向性 结果导向，关注事情本身做了没有 考核 分数不是越高越好， 一个 分数越高越好：100%完成，拿标准 100%被完成的 OKR 几乎没有 钱拿奖励 任何推动作用，而一个 70%完成度的 OKR 更理想——知道极限在哪里，才有更多的上升空间 比较 OKR 是监督我要做的事，KPI 强调的是要我做的事，作为绩效工具，KPI 和OKR 并无孰优孰劣 使用 OKR 适合于员工主管能动性和自主性更强的业务形态。 如果你的工作是在一个客户服务电话呼叫中心，你的工作绩效就是一分钟接几个电话，热线接听率，客户投诉率等等， 在这种情况下，KPI 在这种情况下，KPI 就是最适合的绩效工具，即便是制定个 人目标OKR，也并没有很大意义。 如图 1 中，领英中国招聘负责人宣洋所描述的，OKR 如图 1 中，领英中国招聘负责人宣洋所描述的，OKR 与 KPI 的确 存在很多的差异，例如关注点、考核标准、实质上都有不同，OKR 在 于“监控我要做的事”，KPI 强调的是“要我做的事”。作为绩效工 具，KPI 和OKR 并无孰优孰劣之分，业务形态适合，我就用，不适合， 就不用。 的确，要说明二者到底有多不同，多角度都能指出二者的差异。但现实情况下，二者都强调挑战性的目标、协同、精神、指标可量化， 有季度的考核也有年度的考核，都强调指标需要公司、团队及个人相一致。 不仅如此，还有很多人在探索 OKR 与KPI 不同的时候，渴求的是希望通过某一具体岗位的 OKR 与 KPI 的设定来说明二者本质的不同， 但最终结论是就某一具体岗位而言其 OKR 与 KPI 最终呈现出来的差异并不明显，具体的 KR 与指标没有太大差异，指标设定的过程与 KPI 也十分类似。说到底，虽然能够罗列出很多 KPI 与 OKR 的不同，但差异并没有想的那么大（如图 2）。 表 2 OKRKPI 差异性对比 OKR OKRs 要可量化的（SMRAT OKRs） KPI 一致 OKRs OKRs 中，最多 3-4 个 O，每个 O 最多 4 类似（KPI 一般 5-8 个） 个KRs 公司、团队、个人都有自己的OKRs，而 类似 且目标必须达成一致 OKRs 每季度都打分，并且公示 类似但有差异 OKRs 是要有野心的，有一些挑战性的， 类似但有差异 有些让你不舒服的（更鼓励设置挑战性 目标） 每个人的 OKRs 在全公司都是公开透明 有差异 的 60%的O 最初来源于底层 不同 OKRs 结果不是考核的唯一标准 不同 一家公司反复强调KPI 是挑战性的，需要协同、打破本位主义， 也可以认为它是 也可以认为它是OKR。 北森产品副总裁魏立刚也强调指出：“OKR 在本质上与 KPI 并不 冲突，它在兼顾绩效评估流程的同时，更强调目标的战略分解和实现 （辅以周计划和周报制度，定期回顾目标的执行），弱化比例分布要 求（反映在业务环境不确定且复杂的大背景下，实事求是，在追求目 标达成的前提下相信同事和经理会客观地评估员工），评估结果用于 奖金分配但不直接用于晋升。” 如果说OKR 和 KPI 没有本质上的区别，看上去 OKR