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石油勘探项目管理与成本控制 本文阐述了在新经济环境下，勘探公司怎样加强项目成本管理，经过项目管理， 实现全员、全过程成本管理模式，提高公司价值，增强自己的市场竞争力，加速 公司的发展。随着石油行业的迅速发展，应运而生的是目前勘探市场的强烈竞争，施工队伍较多．而狼多肉少形成严重倾斜的甲方市场，在这种情况下， 施工单位就被迫以低造价、缩短工期、垫资施工等手段来争取工程项目，好多勘 探公司存在着“项目不少、收入不低、收益不多”的普遍现象。因此，在价钱增 长空间十分有限的前提下，怎样使公司收益最大，加速公司的发展7首先就要从 降低公司成本下手，加强项目管理。项目是勘探公司的主业，项目管理是 勘探公司管理的主要内容。由于行业的特殊性和体系改革的滞后等原因，目前项 目管理工作薄弱，暴露出的问题诸多。本文针对项目管理中的薄弱环节和突出的 问题提出一些见解和解决举措。一、立项评估是项目管理的前提 追求公司价值、收益的最大化，这是经济学中的一条基本经济规律。按此规律， 为达到特定的项目投资目的，必须进行科学的项目评估和立项决议，以达到正确 地选择和确定立项方案之目的。公司项目选择的利害直接影响着项目的成败，关 系到公司自己的生存与发展，管理者应从公司自己发展的战略要求出发，根据市 场状况和市场发展趋势，联合公司自己优势、技术进步、工艺创新等因素，作出 立项决议的正确选择。特别是对地层构造不熟悉的项目，更应做好充分检查，经 过筛选，选择优势项目、可开拓项目，提交可行性报告。自然，关于自己比较熟 悉的地层，如在曾经普查过的地域基础上进行详查、精查，项目风险较低，便可 简化手续，免得延误战机。立项决议是公司管理层的一项重要职责。 估算管理是项目管理的重要环节项目估算文件质量的高低对勘探企  二、 业的经济核算和经济管理有着直接影响，在项目估算编制正确的情况下，它所确 定的价钱才能被市场所接受，才能促进公司展开竞争。项目估算是公司进行项目 投标和工程结算的主要依据．公司在参与投标的过程中，项目估算是签署合同的 依据。据有关检查显示，我国公司中，成立估算管理机构展开估算管理的仅占 42.9％，可见估算管理在我国公司中并未获得足够的重视，勘探公司更是了了无 几。因此怎样经过估算管理加强公司内部会计控制越发显得重要，要做好 这项工作，可采取以下举措：成立估算专业部门，由主要负责人挂率，负责项目 估算工作，估算的履行与实施只有在公司高层领导的重视下，各部门同心合力， 才可能得以实现。全面估算过程就是明确任务，发现问题，协调努力，精益求精 的过程，经过对已下达的估算进行追踪检查、剖析研究，从履行过程中发现问题， 实时采取举措除去偏差，保证估算的顺利履行。估算是以数量化方式来表示管理 工作的标准，其本身拥有可查核性，因此必须完善查核制度、赏罚制度，确实发 挥估算管理和估算控制作用。三、合同管理是项目管理的重要保证 施工合同是工程项目的主要合同，它明确公司在工程承包中的权利和义务，将工 程招投标、工程款的拨付方式、索赔方式、竣工结算方式等以法律的形式确定下 来，是公司组织施工、进行项目经营的法律依据。由于勘探项目拥有投资大、工 期长、波及材料种类多、过程工序复杂、质量要求严格和受地理环境影响大的特 点，在施工过程中经常要与设计单位、地方政府主管部门等取得联系，所有这些 都决定了施工合同波及的内容多而复杂。目前，由于各种原因，一些勘探公司在 合同管理上出现了较为杂乱的场面，部分施工公司的合同管理人员对合同业务不 够熟悉、目标不明，造成在办理合同业务时考虑不周全、条款商酌不认真，不单 会造成经济损失，还会影响公司的信誉。特别强调的是勘探合同在履约过程中变 更是正常行为，问题在于不少负责履约的管理人员缺乏这种实时更改的意识，结果致使了损失。加强合同管理首先应树立合同意识，不论是公司的决议层、 履行层，仍是合同管理人员都应重视合同管理，认真学习国家的法律法例，掌握 业务知识，在拟订施工公司合同时应认真把关：其次，加强公司内部的合同管理， 联合公司的实际情况，拟订合同的管理办法，明确有关人员的责、权、利，拟订 出既保护公司自己利益又知足业主要求和投标许诺的施工合同条款；此外，推行 合同会签制度、合同评议制度，合同签署后，认真进行交底，施工人员特别是现 场施工管理人员应认真学习合同，明确合同规定的施工范围及甲乙双方的责任、 权利和义务等。四、现场管理是项目管理的重点积极推行 项目经济责任制，不断完善项目内部的岗位责任制。目前，大部分单位对项目经 理部的监察体制还不完善，对项目经理的拘束体制尚不健全，从项目内部管理看， 项目经理自己素质参差不齐，管理水平和能力相差较大，这些会加大工程成本， 降低施工公司的收益。同时，项目管理人员经济观点不强，在项目内部，搞技术 的只负责分工技