对监理公司的管理模式.docxVIP

对监理公司的管理模式 随着公司专业化进程的深入，工程管理日益规范化，集团对工程项目的管理也日 趋成熟。作为工程管理中的重要环节，对建设监理单位管理也逐步向正规化发展。监理单位是建设单位委托并授权的，在施工现场唯一的管理者，代表建设单位， 并根据委托监理合同及有关的法律、法规授予的权力，对整个工程项目的实施过 程进行监督与管理。因此，监理单位在工程中的地位十分独特，它既受雇于建设 单位，代表着建设方的权益，又根据国家法令和规范对建设行为进行公正地监督， 因此在某种意义上，监理单位是活跃在建设单位、承包单位(含分包单位、材料 设备供应单位)、设计单位、监理单位、政府建设主管部门以及与工程有关的其 它单位等要素的工程项目建设这一项复杂的系统工程中的重要的协调力量。然而， 从当前整个监理行业的发展水平来看，现在的监理水平还远远未到能够承担起这 个重任的程度。但是，作为国内住宅产业的领跑者，万科对工程的管理又有着自 己独有的理念，对工程管理的要求也要比市场层面高一层。于是，如何对现有的 监理单位进行管理，以达到万科的要求，并能按万科管理模式切实对工程项目进 行监理，成为万科工程管理的一个课题。对此，南京公司工程部将从招投标、合同订立、合同执行、履约评估几个阶段汇报我们对监理单位的管理模式，供大会 讨论。 一、 监理招投标阶段的管理 南京监理市场虽然起步较早，有大量的高素质工程人才，以大量的高等院校和优秀建筑企业为依托，监理资源较丰富，但由于整个城市相对较保守及守旧，开放程度不高，全市整个监理行业水平并不高，并且监理队伍良莠不齐。对此，为了选择一个良好的监理伙伴，打好日后工程管理的 基础，我们加强了对监理单位招投标的管理。 该模块分为市场摸底、全面考察、合同编制、公正招标四个子项。 1、市场摸底，划出范围 进入南京市场开始，为对该市的监理现状作到心中 有数，我们通过政府了解、上网查询、市场走访等手段，理出了南京监理公司的甲乙级分类情况，近年市场占有情况，获奖工程和事故工程情况。依据高起点的原则，选择了五家甲级公司和一家乙级公司。考虑到南京市场的的现状，我们同时选择了上海的四家甲级公司和一家苏州的甲级公司（有进入南京市场愿望和刚进入南京市场），以这十一个监理单位作为选择的对象。 2、全面考察，选定招标对象 为详细了解各公司情况，我们制定了详尽的考 察计划，考察了各家公司的总部、监理现场，与公司领导层和拟派总监等人员进行座谈， 分别从公司整体情况、拟派总监情况、拟派监理工程师情况、监理实物情况、监理资料情况、监理设备情况等各个方面做了详细考察。同时对万科管理思路进行了介绍和双方沟通，考察了对方的认识程度和合作意愿。在此基础上公司最终确定了三家南京甲级单位和上海的两家甲级单位入围。 3、编制标书及合同，确立合作基础 根据集团管理要求和上海公司历年经验， 我们精心编制了标书和合同，在合同中对管理的要点进行了明确，诸如：正副总监及监理人员的要求、质量目标的要求、进度目标的要求、安全文明目标的要求、资料管理的要求、渗漏及其他质量通病的防治要求、客户投诉的要求等等，而每 项要求的各个目标都有明确详细的奖惩措施，作到尽可能的周密详尽。同时，由于本地企业是第一次与万科这样的正规公司合作（在接触过程中，各单位曾有多次表示从未接待过如此严格的考察，也从未接到过如此复杂的合同），在招标前 （标书发放前），我们就合同内容与投标方作了深入沟通，详细介绍了各项条款的意图和作用，帮助他们认真阅读文本，力图使各家单位领会万科的做法，了解万科合同的严肃性，使他们真正知道他们要投的是什么标。我们认为，事前的互相了解，不仅保证了合同和招投标的严肃性，更为将来的顺利合作奠定真实和有效的基础。 4、公正公开的招投标，选定合作伙伴 最终在南京市招投标中心，在招投标 管理办公室的主持下，严格按照国家法律法规的程序，使用综合因素评标办法， 选定了监理合作方（华宁监理公司，南京本地以东南大学为母体的甲级监理单位）。我们认为公平公正的招标程序，不仅符合了政府的要求，而且在业界树立了万科 企业的形象，增强了投标单位的信心，为今后的监理单位选择打好了基础。 二、 合同履行阶段的管理 监理合同的履行实质上是随工程项目的开展而实行的，合同履行阶段的管理是对整个监理管理模式中的最重要环节。该模块分成工程准备阶段管理、基础阶段管理、主体阶段管理、装饰阶段管理以及对监理部人员资料组织的管理五个子项。1、工程准备阶段 从监理单位中标开始，即要求监理公司介入到工程准备的 过程中来。首先在施工单位的选择过程中，我们就要求监理单位提供了大量的信息资料，由于是本地监理企业，对南京建筑市场的了解较全面，可以提供较全面的施工企业状况。我们也将选择施工单位的原则和选择范围与之做了沟通，使监理公司在工程开始前就对今后