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帮助员工恢复所失去的能力 每隔七年知识就会增加一倍，企业要如何满足员工的需要？ 能力本位的员工训练发展模式以员工发展的目的为出发， 根据员工个人能力所需而设计，值得企业一试。 现代上班族在职场上所需的知识与技能，有多少是来自他过去的学校教育中？随着职场的变化与要求，个人所需学习的知识与技能愈来愈多，不断从工作中所学习的知识、经验与技能，将成为一个人未来事业发展的最大资产。“企业推手”一书中提到，新知识大约每隔七年就会增加一倍，另外根据美国国家研究委员会的报告显示，半数劳工现有的技能，在三年至五年后就会变得一无是处。而在从前，这段技能的淘汰周期是七至十四年，特别是工程界的周期更短，毕业十年后所学还能派上用场的不到四分之一。 以经理人的计算机应用能力为例，过去在学校所学的计算机多停留在基本数据处理，而现在的企业，不但要求也期望员工能懂得运用电子情报与网际资源，或甚至管理所谓的 Y2K 相关问题。这些技能与知识，全靠企业组织运用教育训练系统满足员工的需要。 而企业内部以能力本位发展的模式，为近几年来人力资源发展的趋势，以能力发展为考量， 运用在员工绩效评量与员工发展计划等。训练部门应配合工作上核心能力，提供员工在职训练与发展。 三方面的效益 企业内推展能力本位训练的效益，可以从三个部份来看： 一、在训练部门方面 过去一旦提到训练，有些业务部门同仁常借口“没时间”或“没实际帮助”，而婉拒学习的机会。在执行以职务相关、量身订作的课程后，成效更能满足同仁所需，当然，也因此较容易受到同仁与主管的认同。 二、在派训单位主管方面 因训练安排的核心主题与部门发展方向密切配合，部门主管的支持与对训练的期待，对受训学员是很好的激励作用；甚而可以选择部份课程由第一线主管担任讲师，传达最新与最贴近同仁的内容。 三、在参与受训的学员方面 训练成效目标在提升个人的职务发挥能力，学员多半乐于看见自己专业的成长与生涯发展的契合。 以核心能力发展训练模式，与传统从上而下的训练模式不同，前者以员工发展的目的为出发， 根据员工个人能力所需而设计成长过程；而后者，传统的模式是以公司整体或是政策性训练课程 为主，二者有不同的训练成效。能力本位发展模式运用传统智能发展新式训练方法，并讲求科学化分析、目标化导向与学习，学员在此系统内可获得充分的学习空间，掌握成长方向。就如同因才施教般，对各种职位与不同程度的个人量身订作学习路径，最终以达组织与个人学习的效益。 从案例看能力本位训练 小王是一位计算机通，因过去在业界的六年工程师经验，可以与任何一种人谈计算机的软件与硬件，在与他人谈完话后，别人露出羡慕的神情，就是小王最大的满足。去年年底，小王离开计算机业，投入现在正热烈发展的电信产业，担任专业业务代表。他进公司后的第二个月，便发挥学习特长，将所有专有名词搞懂，准备好大力对经销商店家推荐电信门号商品。但是几天拜访下来，小王发现客户对他所说的似乎有听没有懂，并且常借故转移话题。回到公司后，主管会确认小王的拜访成效与客户家数，这时小王开始觉得自己是否忘了做某些事情，或是哪里作错了， 因此他对现有工作有强烈的不满足感，而且产生具冲击力与跳脱瓶颈的想法。 小王的新任职务为电信产业的经销商业务代表，经过分析后，主要核心能力包括五个部分： 一、分析性思考能力 预测经销店家障碍，例如：不良产品配送问题与客户换货问题、促销项目是否顺利等。系统性地分解问题，导出逻辑性的结论，看出后果。 二、主动性能力 持续性地问题解决，在被要求之前就先了解问题，例如：季节性店家促销活动的支持，小王可以提早与店家老板规划，以利行销，并交换未来公司可能采行的方案，拋出风向球预测支持度。 三、信息追求的能力 接触许多不同的消息来源，阅读期刊与报纸，小王可以有系统的收集各经销店家中，销售各竞争系统业者的促销方案优劣点信息，提供分析与对策（成为经销商最乐于推荐的门号）。 四、人际关系的了解能力 了解经销商态度、兴趣与需求，或是经销商的经常往来同业、上下游与手机配件厂商的关系等，进而拓展与建立客情关系。 五、团队合作的能力 指与他人配合共事，一起脑力激荡，了解他人的需要，在合作过程中参与付出。例如：是否配合团队业务普查之计划，能否准时确实完成店家普查调查问卷等。 根据上面的核心能力发展，小王可以找到一个自我发展的方向，这样的核心能力被主管与组织界定后，小王可以朝所需能力发展自己的专长，订定学习指针，在主管激励与辅导中协助成长。 训练部门与主管的角色 在推动企业能力本位发展模式时，训练部门应担任“教务长”的角色给与协助，以下几点实务上的作法，可以促进训练效果更顺利与成功： ※ 对同仁的工作流程与职掌之了解，进而对所需能力分析与界定。 ※ 撰写训练计划书。提供内部主管一个解决人力效能的计划书，内容应有之主题包括：需求分析、训练策略